Quando os Muffato compraram uma fatia relevante do Assaí, parte do mercado fez duas perguntas: quem é essa família do Paraná — e o que ela estaria querendo ao comprar cerca de 11% de uma das maiores empresas de varejo alimentar do País?
A primeira questão é mais fácil de responder.
Nos últimos anos, os irmãos Ederson e Everton Muffato transformaram uma rede regional na sexta maior empresa do setor no Brasil, com um faturamento de R$ 20,3 bilhões.
Detalhe: crescendo com caixa próprio, quase nenhuma dívida, muitos imóveis, uma obsessão por azeitar a operação e uma cultura de dono que já está na segunda geração.
A história começa no oeste do Paraná, numa família italiana que misturava agricultura e comércio.
O avô dos irmãos plantava batatas; a avó vinha de uma família ligada ao comércio.
Na década de 1960, parte da família migrou para Cascavel, uma cidade ainda em formação no oeste do estado. Foi lá que os Muffato abriram seu primeiro comércio – um balcão de secos e molhados – numa época em que o supermercado moderno ainda engatinhava no interior.
O negócio original era uma sociedade mais ampla entre irmãos e cunhados. Mas em 1974, Tito — o pai de Ederson, Everton e Eduardo — e seu irmão Pedro saíram daquela estrutura e fundaram a Irmãos Muffato, que operava com a bandeira Mufatão.
Dois anos depois, fizeram aquele que os irmãos ainda consideram o maior ponto de inflexão da história do grupo: foram para Foz do Iguaçu, na época da construção de Itaipu.
“Essa talvez tenha sido a decisão mais acertada da história do grupo,” Ederson disse ao Brazil Journal.
Em cerca de dez anos, a família saiu de uma portinha em Cascavel para uma rede com 12 lojas, operação no agro e até televisão.
Mesmo com a rede crescendo, Tito decidiu desfazer a sociedade com o irmão no fim dos anos 80. O motivo: havia muitos herdeiros em volta da mesa, e o pai queria formar os três filhos dentro da operação, com a barriga no balcão.
Na cisão, Pedro ficou com o Mufatão; Tito, com algumas lojas – criando o Super Muffato, que nos anos seguintes abriu lojas em Foz, Cascavel, Campo Mourão e Londrina, e logo se tornou uma das maiores redes supermercadistas do Paraná.
Aí veio a tragédia.
Em 13 de março de 1996, Tito morreu num acidente aéreo em Foz, a caminho de uma pescaria no Pantanal. Ederson, Everton e Eduardo – então com 18, 16 e 15 anos, respectivamente – passaram a conviver com o peso de uma empresa que tinha oito lojas, 800 funcionários e faturamento de R$ 86 milhões na época.
A mãe deles, Rosa Reni, teve papel decisivo naquele momento.
“Aquilo talvez tenha sido o maior divisor de águas das nossas vidas e da empresa. Mudou a nossa vida completamente,” disse Ederson.
Mesmo partindo cedo, Tito havia começado um processo que era criticado por quem olhava de fora: colocar os filhos na operação desde muito cedo.
“Meu pai tinha uma fama, numa cidade pequena, de que talvez estivesse colocando os filhos cedo demais no negócio. Depois que ele faleceu, todo mundo passou a idolatrá-lo, porque parecia que ele sabia o que ia acontecer com ele,” disse Ederson.
Os três foram empacotadores, repositores, açougueiros, padeiros, compradores e operadores. Só depois foram para a parte administrativa.
Este processo ajudou os irmãos a aprender a tocar as lojas no detalhe – e transformou essa vivência numa espécie de regra cultural: no Muffato, só pode mandar quem sabe fazer.
Hoje a gestão do grupo está concentrada em Ederson e Everton, que dividem a presidência, mas com perfis complementares.
Ederson é mais ligado à parte financeira, jurídica, administrativa e de investimentos. Everton é mais comercial e operacional, mais próximo das lojas, da logística, do marketing e do conceito dos formatos.
Eduardo, o terceiro irmão, saiu do dia a dia do varejo em 2023 e ficou com os ativos de comunicação da família e outros negócios fora do core.
Na prática, Ederson e Everton dizem que já não atuam como diretores funcionais, mas como donos-operadores: entram nos temas estratégicos, discutem processos, acompanham a execução e tentam garantir que a cultura sobreviva ao crescimento.
O negócio cresceu demais: além do Paraná, os irmãos expandiram para o interior de São Paulo e entraram na capital em 2023 com a compra das lojas do Makro por um valor estimado na época de R$ 2 bilhões — o maior M&A de sua história.
Hoje o Muffato opera 122 lojas, entre supermercados tradicionais, atacarejos, lojas gourmet e e-commerce, além de postos de combustíveis, uma fintech, negócios imobiliários, centros de distribuição e uma indústria de processamento de carnes.
Um dos segredos do crescimento foi controlar partes cada vez maiores da cadeia – da importação à marca própria, da financeira ao processamento de carnes.
Depois da morte do pai, os irmãos ficaram inquietos. Não queriam fazer “mais do mesmo”, e começaram a viajar para ver as tendências do varejo no Brasil e no exterior.
A marca própria veio junto com uma tese maior: trazer produtos que os concorrentes não tinham, especialmente importados da China em categorias como bazar, camping e utilidades para o lar.
Além disso, a empresa também vende alimentos com marca própria. Na carne, por exemplo, o grupo criou uma estrutura industrial para diminuir a complexidade dos açougues das lojas.
A carne chega em carcaça às plantas do grupo e vai para a gôndola em bandejas padronizadas. Segundo os irmãos, a empresa ganha em qualidade e segurança alimentar – além de ampliar a margem, que eles dizem ser maior que a da concorrência.
No total, importados, produtos exclusivos e marcas próprias respondem por cerca de 15% do faturamento.
Para completar, o grupo criou sua própria financeira, a Crediffato, depois de abandonar o modelo com banco parceiro.
É essa experiência que os Muffato acreditam poder contribuir para o Assaí — ainda que, segundo eles, apenas na condição de acionistas relevantes.
É aí que começa a resposta da segunda pergunta: o que eles querem?
Hoje o veículo da família está entre os maiores acionistas do Assaí. À frente deles estão os americanos da Ruane Cunniff, que somando diversos fundos têm cerca de 17% do capital, e os sul-africanos da Orbis, com cerca de 11,6%.
Na sequência aparecem os Muffato, com cerca de 11,2%; a gestora Alaska, com 10,2%; e a Dynamo, próxima de 5%.
A posição atual dos irmãos é de cerca de R$ 1,2 bilhão. O Assaí vale R$ 10,3 bilhões na Bolsa, com a ação caindo 29% nos últimos doze meses.
Mesmo com o tamanho do investimento, Ederson repete o que vem dizendo nos últimos meses: “É um investimento puramente financeiro, porque vimos uma empresa barata.”
“Nós somos varejistas. Não estamos investindo em algo que não conhecemos,” disse.
Na visão dos irmãos, o Assaí é uma grande companhia, com bom management, forte cultura operacional e uma posição única no atacarejo. A ação caiu muito, a dívida passou a pesar na percepção do mercado, mas o ativo contina sendo um negócio que eles entendem.
Eles compararam a oportunidade com outras alternativas de alocação de capital: comprar uma rede regional, entrar em outro segmento, fazer um M&A menor ou simplesmente continuar reinvestindo no Muffato.
Na conta da família, o Assaí oferecia algo difícil de encontrar no privado: escala, liquidez e valuation deprimido.
Mesmo assim, o mercado ainda tem dúvidas sobre se essa relação pode evoluir para algo maior no futuro.
“É difícil imaginar que alguém coloque mais de R$ 1 bilhão numa companhia do mesmo setor apenas como aplicação financeira,” disse um gestor.
Os Muffato negam que haja uma tese de fusão entre as empresas. Afirmam ter uma ótima relação com o CEO Belmiro Gomes e se dizem satisfeitos com os rumos da empresa.
Mas, naturalmente, o mercado especula.
No fim de maio, os irmãos protocolaram no CADE um pedido para seguir investindo no Assaí e preservar a possibilidade de, eventualmente, indicar conselheiros para a companhia.
Os irmãos dizem que o processo no CADE foi mal interpretado por parte do mercado.
“Não fomos nós que quisemos entrar no CADE para pleitear um conselho: é um rito necessário,” disse Ederson. “Não é uma fusão. Não é uma troca de gestão. Não é controle. Não é nada disso.”
“Se estar no conselho não for uma coisa consensada, por mais que possa ser um direito nosso, não é um ‘must be’,” disse Everton. “Estamos muito tranquilos e temos um bom relacionamento com a gestão.”
Para os próximos anos, o plano dos Muffato não é parar – mas também não é crescer a qualquer preço.
A família diz que a companhia historicamente cresce cerca de 15% ao ano, e que vê esse ritmo como saudável – combinando aberturas orgânicas com aquisições oportunísticas.
No orgânico, os irmãos falam em manter a disciplina que trouxe o grupo até aqui: abrir novas lojas, testar formatos, construir centros de distribuição, investir em tecnologia e aumentar a complexidade da operação sem comprometer o balanço.
“A gente morre de medo de ser acomodado,” disse Ederson.
