Poucas empresas parecem ligar tão pouco para a opinião do mercado de capitais quanto o Fleury, o que não é necessariamente uma má notícia.
No ano passado, a rede de laboratórios lançou uma plataforma genômica sem paralelo na concorrência — sem sequer emitir um Comunicado ao Mercado.
O CEO da empresa se orgulha de nunca ter mudado ‘um milímetro’ em seu discurso para o mercado, e diz frases que parecem saídas de uma startup da nova economia como, ‘a gente entrega o que a gente é e o que a gente acredita’ ou ainda, ‘Eu entrego, eu não prometo’.
Em vez de se ocupar do mercado, a maior preocupação de um fleuryano-raiz é cuidar da reputação do Fleury como o laboratório de melhor qualidade médica, um legado construído ao longo de 92 anos pelas famílias dos 29 médicos que ainda detêm uma fatia importante da empresa.
A combinação é perfeita para investidores que gostam de CEOs que respiram o negócio e vêem o preço da ação apenas como consequência.
Ainda assim, muitos investidores parecem ter abandonado a ação, que estacionou em maio do ano passado. Nenhum fundo, brasileiro ou internacional, tem hoje 5% da companhia. Há seis meses, a Advent — um acionista de referência — vendeu sua posição a R$ 28,60. A ação hoje negocia a R$ 26.
O mercado parece estar esperando os resultados de um plano de expansão que prevê entre 73 e 90 novas unidades até 2021, aumentando em até 60% a base atual de 157 pontos de atendimento.
Banqueiros de investimento dizem que, ao preço certo, os médicos são vendedores, e muitos analistas acreditam que uma fusão com o Hermes Pardini — já tentada pela Gávea Investimentos em 2014 — é algo inexorável, dadas as sinergias e complementaridade geográfica.
Na entrevista abaixo, o CEO Carlos Marinelli — 41 anos de idade, 13 de casa e no comando desde setembro de 2014 — e a diretora responsável pela marca Fleury, Dra. Jeane Tsutsui, não querem nem falar no assunto. Dizem que a empresa continuará a fazer aquisições de marcas regionais para ganhar escala e que o Fleury, em vez de competir em preço, está investindo num modelo de diagnóstico completo e integrado capaz de reduzir custos para os planos de saúde.
O exemplo mais cintilante: a plataforma de genômica que o Fleury lançou em outubro, com painéis genéticos que conseguem, por exemplo, identificar o melhor tratamento para alguns tumores e evitar quimioterapias e internações desnecessárias.
A seguir, os principais trechos da entrevista:
Com a saída da Advent, o Fleury ficou com dois acionistas: a Bradesco Saúde e a Integritas, holding de um grupo de médicos que já têm uma certa idade. Qual é seu mandato à frente da companhia? Prepará-la para uma eventual saída desses acionistas?
Marinelli: Sou um cara que está passando por aqui e quero deixar minha marca para os próximos 90 anos do Fleury. Isso não é uma empresa que está num momento “eu quero ser vendida”, “eu quero enfeitar a noiva” ou “estou fazendo EBITDA porque eu quero que a ‘stock option’ se valorize”. Tem uma questão de propósito, de gerar saúde e bem-estar. Vários sócios da Integritas estão mais ativos que eu, estão com bastante saúde e são pessoas que passaram essa visão de propósito para a gente.
Veja a Advent: ela entrou aqui e nunca questionou o custo do médico, ou porque compramos esse material e não aquele, absolutamente nada. Tenho certeza que eles viram, com o olho de private equity, o nosso propósito de valor intrínseco. Eles nos ajudaram, mas já estávamos num ponto de inflexão claro. Nosso negócio é claro e tem uma cauda longa. Eles ajudaram a mover a gente, ajudaram a alavancar um monte de coisa. Acho que a gente chegaria em alguns lugares que a gente chegou, mas com uma velocidade muito menor, e com eles chegamos mais rápido.
Vocês compraram recentemente o Instituto de Radiologia de Natal por R$ 90 milhões, e a Serdil, no Sul do País, por R$ 27 milhões. Ainda há muito espaço para aquisições?
Marinelli: Sim, o mercado ainda é bastante pulverizado, principalmente se você vai para fora do eixo Rio-São Paulo. No nosso setor a gente não tem uma Nielsen, mas fazendo a proxy da proxy, mesmo no eixo Rio-São Paulo, o A+ [marca da empresa] tem uma participação que não é nem 10% no segmento de atuação dele, que é o intermediário alto. Tem bastante coisa para a gente procurar. No segmento premium, Fleury é um líder inconteste.
Neste momento o mercado está mais ou menos propenso a M&A?
Marinelli: Sou um cara que está passando por aqui e quero deixar minha marca para os próximos 90 anos do Fleury. Isso não é uma empresa que está num momento “eu quero ser vendida”, “eu quero enfeitar a noiva” ou “estou fazendo EBITDA porque eu quero que a ‘stock option’ se valorize”. Tem uma questão de propósito, de gerar saúde e bem-estar. Vários sócios da Integritas estão mais ativos que eu, estão com bastante saúde e são pessoas que passaram essa visão de propósito para a gente.
Veja a Advent: ela entrou aqui e nunca questionou o custo do médico, ou porque compramos esse material e não aquele, absolutamente nada. Tenho certeza que eles viram, com o olho de private equity, o nosso propósito de valor intrínseco. Eles nos ajudaram, mas já estávamos num ponto de inflexão claro. Nosso negócio é claro e tem uma cauda longa. Eles ajudaram a mover a gente, ajudaram a alavancar um monte de coisa. Acho que a gente chegaria em alguns lugares que a gente chegou, mas com uma velocidade muito menor, e com eles chegamos mais rápido.
Vocês compraram recentemente o Instituto de Radiologia de Natal por R$ 90 milhões, e a Serdil, no Sul do País, por R$ 27 milhões. Ainda há muito espaço para aquisições?
Marinelli: Sim, o mercado ainda é bastante pulverizado, principalmente se você vai para fora do eixo Rio-São Paulo. No nosso setor a gente não tem uma Nielsen, mas fazendo a proxy da proxy, mesmo no eixo Rio-São Paulo, o A+ [marca da empresa] tem uma participação que não é nem 10% no segmento de atuação dele, que é o intermediário alto. Tem bastante coisa para a gente procurar. No segmento premium, Fleury é um líder inconteste.
Neste momento o mercado está mais ou menos propenso a M&A?
Marinelli: Mais propenso. Nesse setor tem uma pressão muito grande das operadoras por questões de eficiência, preço e custo. E se você não consegue ter um tamanho que ano após ano gera sinergias — que é o nosso caso —, não consegue passar para a operadora uma parte desse ganho de eficiência e começa a se ver numa situação complicada. Nossa área técnica em São Paulo processa alguma coisa como 25 milhões de exames por ano. O que eu faço num dia tem empresa que não faz em um ano por aí. Mesmo empresas que estão muito bem, sólidas financeiramente, já começam a olhar para o futuro e dizem: “talvez seja melhor eu me associar, talvez seja melhor eu vender do que continuar nessa luta sozinho.”
E a estratégia é seguir comprando players regionais?
Marinelli: Sim, esse é um business regional. Em São Paulo, a gente acabou de abrir a unidade A+ de Guarulhos. Não existe mais a Unimed Paulistana, mas tem uma Unimed em Guarulhos. E aí você tem que credenciar a A+ na Unimed de lá. Por isso que, nesse sistema, é muito mais difícil entrar com greenfield em alguns mercados. Quando eu abro uma unidade nova, não é porque eu sou credenciado em determinados convênios em outras unidades que eu ganho o credenciamento automático. Tem toda uma negociação. Já quando você compra uma empresa, o credenciamento já vem junto.
Há espaço para compras de negócios mais de nicho, nos moldes de uma Oncoclínicas, por exemplo?
Marinelli: O Fleury está ajudando esse mercado mais nichado com diagnóstico, mas não necessariamente vejo como um mercado onde a gente deve entrar. O mais óbvio para mim é continuar comprando players com o mesmo perfil que o meu, porque assim vou gerar sinergias mais facilmente.
O modelo de convênios médicos verticalizados, com toda a estrutura hospitalar e de diagnósticos feita dentro de casa, está prosperando. Isso ameaça de alguma forma o negócio de vocês?
Marinelli: Hapvida e Notre Dame — dois planos verticalizados, que tem nisso seu grande diferencial e geração de valor — estão fazendo IPO. Mas Bradesco, SulAmérica, Amil, Omint, Care Plus vão continuar não sendo verticalizados e vão continuar existindo serviços como o nosso, serviços como o da Dasa e de outros aí em vários locais do Brasil que não necessariamente são um serviço verticalizado.
Mas a dinâmica de interação entre esses serviços vai mudar. Cada vez vamos ter que ser mais parceiros desses planos e falar o seguinte: “a gente precisa parar com a rotina de receber um pedido, fazer um exame e você me pagar. Eu tenho um modelo que, além do exame, eu consigo olhar para esse teu indivíduo e garantir que na minha mão ele custa menos para você”.
Mas esse papo de que o sistema tem que se integrar mais, ser mais preventivo e usar mais dados vem de longa data… O que mudou?
Marinelli: Com o crescimento do país, do emprego formal e dos planos de saúde, isso não fazia uma pressão tão grande. Agora, esse problema do custo veio para dentro de casa e está batendo na porta. Se não tomarmos uma atitude, provavelmente vamos ver cada vez mais o sistema se autocorroendo. Você chega para mim com vários exames relacionados à cardiologia — um eco com doppler, tomografia de coronária. O que acontece quando bate aqui? Temos algoritmos que entendem que o seu médico está investigando uma cardiopatia ou determinado grupo de cardiopatias. Eu agrupo esse resultado e dou para o médico um relatório integrado que vai falar de toda a parte cardiológica do paciente. Pra você, você foi lá e fez um monte de exames. Para o médico, estou ajudando a ser muito mais eficiente.
Dra. Jeane: Quando você fecha esse resultado diagnóstico de uma forma adequada, tem uma influência muito positiva em toda a cadeia de saúde. Eu gosto de citar o oncotype, que é um teste que nós fazemos. Numa paciente que tem câncer de mama, você faz o oncotype, ele te dá a probabilidade de recidiva e o perfil de agressividade do tumor. Muitas vezes não precisa fazer quimio. Então, quando você faz o ‘health economics’ disso, mostrou-se que, ao incorporar o oncotype, que é um teste genômico e tem um custo relativamente alto, você consegue reduzir o custo na cadeia, porque evita a quimio. Em outubro passado, lançamos uma plataforma bem ampla de genômica.
O que é essa plataforma?
Dra. Jeane: É uma maneira de expor tudo o que a gente vinha desenvolvendo em P&D em teste genômicos, com equipe específica de cientistas, junto com bioinformática e parcerias. Isso é informação nova, mesmo para médicos gabaritados. E lançamos uma plataforma de ecommerce: qualquer pessoa pode entrar, fazer upload da receita e vai receber uma ligação entendendo melhor a indicação do teste. A depender do teste, mandamos um kit para coleta de saliva, que é enviada pelos Correios, vem para nossa área técnica e a gente processa. Não são todos os testes que a gente pode fazer por saliva, mas já tem um painel muito grande. No caso de um tumor, por exemplo, é claro que você precisa de um pedaço do tumor para fazer a avaliação.
O mercado de prestar serviços a outros laboratórios, o ‘lab to lab’, gerou crescimento para o Hermes Pardini. Vocês pretendem entrar nesse segmento?
Marinelli: A gente está na BP [Beneficência Portuguesa], que tem o SUS no portfólio deles e que são hospitais de referência, com corpo clínico diferenciado. Preciso ter diagnóstico bem feito. Isso ajuda na dinâmica do hospital, mesmo pagando mais pelo diagnóstico. O propósito move a gente. Não penso: “nossa, esse mercado é super legal, tem um volume enorme, então vamos fazer um negócio ‘ultra low cost’ porque eu quero atender esse mercado”. Nossa orientação é outra: deixa eu ver o que ajuda o médico, o que faz a diferença. Sempre pensamos pelo lado da inovação, da excelência técnica, da qualidade. E a gente enxerga uma competição por preço acirrada. Entrar numa briga de foice nesse mercado não é minha proposta de valor.
Vamos falar sobre a sua ação. O Pardini negocia a um múltiplo superior. O que o mercado não está vendo em vocês?
Marinelli: Eu entendo o público que lê o Brazil Journal, mas o nosso principal diferencial é o nosso propósito. Gosto de ganhar meu salário, ter meu PLR — ficamos quatro anos sem receber remuneração variável, e desde 2015 voltamos a receber —, mas porque a gente tem propósito e consistência, eu não fico querendo fazer malabarismo para trazer um EBITDA maior neste trimestre e te mostrar que com isso ou aquilo vou ter um EBITDA maior no trimestre que vem.
Você conhece isso, já esteve fora do Brasil. O investidor lá fora quer conhecer sua empresa, sua história, como você chegou até aqui. Tem um grande [investidor] que entrou agora que faz três anos que a gente fala com ele. O cara falou comigo lá fora, veio aqui, olhou as unidades, e quando o cara compra ele tá entrando e olhando lá na frente.
Mas quando você fala com investidor, o que você diz a ele que o mercado não está vendo? Que vocês são o ativo de maior qualidade?
Marinelli: Eu estou há quatro anos falando com investidor, e eu não movi um milímetro no meu discurso para tentar fazer a ação subir ou o entendimento dele mudar. A gente entrega o que a gente é e o que a gente acredita. E tem uma coisa no nosso comportamento que é diferente do que o mercado faz: eu entrego, eu não prometo. Às vezes, o pessoal chega e me fala: “mas você não comentou sobre isso.” Eu digo: “isso faz parte do meu trabalho, eu sou obrigado a fazer isso e gerar valor para o meu acionista”. E o quanto você está reconhecendo minha ação é só o reflexo do meu trabalho. Eu sinceramente não consigo te dizer se é esse ponto ou aquele. Um analista vai ter um modelo, outro analista vai ter outro. Eu tenho, de todo mundo que cobre hoje, sete ‘buys’ e quatro neutros.
Qual a margem de vocês e a margem do Pardini?
Marinelli: Não quero falar sobre a concorrência, mas posso te dizer o seguinte. Nossa margem EBITDA no ano passado foi 26%, sem ajuste, sem nada — um crescimento de 8 pontos percentuais sobre 2014 [início da gestão Marinelli]. Desde o primeiro semestre de 2015, a gente não divulga número ajustado. Meu EBITDA é meu EBITDA. Não fico “ah, isso eu tiro de fora”. Só tive que fazer em 2015 porque tinha a taxa do lixo e fizemos um acordo com a Prefeitura de São Paulo; pagamos adiantado e era um one-off e pronto.
Por que o mercado paga prêmio lá? O mercado vê mais crescimento?
Marinelli: Sempre teve uma visão de que o Pardini, com essa plataforma de B2B, conseguiu conquistar crescimentos importantes, principalmente em relação ao Alvaro [o B2B da Dasa], que perdeu mercado em alguns lugares. A gente sabe que o Alvaro e o Pardini sempre competiram muito, e o Pardini conseguiu ganhar mercado em diversos lugares do Alvaro e cresceu. Como disse, esse mercado ‘lab to lab’ não é minha proposta de valor. O Pardini tinha muito desse crescimento e acho que o mercado pagou muito desse prêmio algumas vezes.
E a estratégia é seguir comprando players regionais?
Marinelli: Sim, esse é um business regional. Em São Paulo, a gente acabou de abrir a unidade A+ de Guarulhos. Não existe mais a Unimed Paulistana, mas tem uma Unimed em Guarulhos. E aí você tem que credenciar a A+ na Unimed de lá. Por isso que, nesse sistema, é muito mais difícil entrar com greenfield em alguns mercados. Quando eu abro uma unidade nova, não é porque eu sou credenciado em determinados convênios em outras unidades que eu ganho o credenciamento automático. Tem toda uma negociação. Já quando você compra uma empresa, o credenciamento já vem junto.
Há espaço para compras de negócios mais de nicho, nos moldes de uma Oncoclínicas, por exemplo?
Marinelli: O Fleury está ajudando esse mercado mais nichado com diagnóstico, mas não necessariamente vejo como um mercado onde a gente deve entrar. O mais óbvio para mim é continuar comprando players com o mesmo perfil que o meu, porque assim vou gerar sinergias mais facilmente.
O modelo de convênios médicos verticalizados, com toda a estrutura hospitalar e de diagnósticos feita dentro de casa, está prosperando. Isso ameaça de alguma forma o negócio de vocês?
Marinelli: Hapvida e Notre Dame — dois planos verticalizados, que tem nisso seu grande diferencial e geração de valor — estão fazendo IPO. Mas Bradesco, SulAmérica, Amil, Omint, Care Plus vão continuar não sendo verticalizados e vão continuar existindo serviços como o nosso, serviços como o da Dasa e de outros aí em vários locais do Brasil que não necessariamente são um serviço verticalizado.
Mas a dinâmica de interação entre esses serviços vai mudar. Cada vez vamos ter que ser mais parceiros desses planos e falar o seguinte: “a gente precisa parar com a rotina de receber um pedido, fazer um exame e você me pagar. Eu tenho um modelo que, além do exame, eu consigo olhar para esse teu indivíduo e garantir que na minha mão ele custa menos para você”.
Mas esse papo de que o sistema tem que se integrar mais, ser mais preventivo e usar mais dados vem de longa data… O que mudou?
Marinelli: Com o crescimento do país, do emprego formal e dos planos de saúde, isso não fazia uma pressão tão grande. Agora, esse problema do custo veio para dentro de casa e está batendo na porta. Se não tomarmos uma atitude, provavelmente vamos ver cada vez mais o sistema se autocorroendo. Você chega para mim com vários exames relacionados à cardiologia — um eco com doppler, tomografia de coronária. O que acontece quando bate aqui? Temos algoritmos que entendem que o seu médico está investigando uma cardiopatia ou determinado grupo de cardiopatias. Eu agrupo esse resultado e dou para o médico um relatório integrado que vai falar de toda a parte cardiológica do paciente. Pra você, você foi lá e fez um monte de exames. Para o médico, estou ajudando a ser muito mais eficiente.
Dra. Jeane: Quando você fecha esse resultado diagnóstico de uma forma adequada, tem uma influência muito positiva em toda a cadeia de saúde. Eu gosto de citar o oncotype, que é um teste que nós fazemos. Numa paciente que tem câncer de mama, você faz o oncotype, ele te dá a probabilidade de recidiva e o perfil de agressividade do tumor. Muitas vezes não precisa fazer quimio. Então, quando você faz o ‘health economics’ disso, mostrou-se que, ao incorporar o oncotype, que é um teste genômico e tem um custo relativamente alto, você consegue reduzir o custo na cadeia, porque evita a quimio. Em outubro passado, lançamos uma plataforma bem ampla de genômica. O que é essa plataforma?
Dra. Jeane: É uma maneira de expor tudo o que a gente vinha desenvolvendo em P&D em teste genômicos, com equipe específica de cientistas, junto com bioinformática e parcerias. Isso é informação nova, mesmo para médicos gabaritados. E lançamos uma plataforma de ecommerce: qualquer pessoa pode entrar, fazer upload da receita e vai receber uma ligação entendendo melhor a indicação do teste. A depender do teste, mandamos um kit para coleta de saliva, que é enviada pelos Correios, vem para nossa área técnica e a gente processa. Não são todos os testes que a gente pode fazer por saliva, mas já tem um painel muito grande. No caso de um tumor, por exemplo, é claro que você precisa de um pedaço do tumor para fazer a avaliação.
O mercado de prestar serviços a outros laboratórios, o ‘lab to lab’, gerou crescimento para o Hermes Pardini. Vocês pretendem entrar nesse segmento?
Marinelli: A gente está na BP [Beneficência Portuguesa], que tem o SUS no portfólio deles e que são hospitais de referência, com corpo clínico diferenciado. Preciso ter diagnóstico bem feito. Isso ajuda na dinâmica do hospital, mesmo pagando mais pelo diagnóstico. O propósito move a gente. Não penso: “nossa, esse mercado é super legal, tem um volume enorme, então vamos fazer um negócio ‘ultra low cost’ porque eu quero atender esse mercado”. Nossa orientação é outra: deixa eu ver o que ajuda o médico, o que faz a diferença. Sempre pensamos pelo lado da inovação, da excelência técnica, da qualidade. E a gente enxerga uma competição por preço acirrada. Entrar numa briga de foice nesse mercado não é minha proposta de valor.
Vamos falar sobre a sua ação. O Pardini negocia a um múltiplo superior. O que o mercado não está vendo em vocês?
Marinelli: Eu entendo o público que lê o Brazil Journal, mas o nosso principal diferencial é o nosso propósito. Gosto de ganhar meu salário, ter meu PLR — ficamos quatro anos sem receber remuneração variável, e desde 2015 voltamos a receber —, mas porque a gente tem propósito e consistência, eu não fico querendo fazer malabarismo para trazer um EBITDA maior neste trimestre e te mostrar que com isso ou aquilo vou ter um EBITDA maior no trimestre que vem.
Você conhece isso, já esteve fora do Brasil. O investidor lá fora quer conhecer sua empresa, sua história, como você chegou até aqui. Tem um grande [investidor] que entrou agora que faz três anos que a gente fala com ele. O cara falou comigo lá fora, veio aqui, olhou as unidades, e quando o cara compra ele tá entrando e olhando lá na frente.
Mas quando você fala com investidor, o que você diz a ele que o mercado não está vendo? Que vocês são o ativo de maior qualidade?
Marinelli: Eu estou há quatro anos falando com investidor, e eu não movi um milímetro no meu discurso para tentar fazer a ação subir ou o entendimento dele mudar. A gente entrega o que a gente é e o que a gente acredita. E tem uma coisa no nosso comportamento que é diferente do que o mercado faz: eu entrego, eu não prometo. Às vezes, o pessoal chega e me fala: “mas você não comentou sobre isso.” Eu digo: “isso faz parte do meu trabalho, eu sou obrigado a fazer isso e gerar valor para o meu acionista”. E o quanto você está reconhecendo minha ação é só o reflexo do meu trabalho. Eu sinceramente não consigo te dizer se é esse ponto ou aquele. Um analista vai ter um modelo, outro analista vai ter outro. Eu tenho, de todo mundo que cobre hoje, sete ‘buys’ e quatro neutros.
Qual a margem de vocês e a margem do Pardini?
Marinelli: Não quero falar sobre a concorrência, mas posso te dizer o seguinte. Nossa margem EBITDA no ano passado foi 26%, sem ajuste, sem nada — um crescimento de 8 pontos percentuais sobre 2014 [início da gestão Marinelli]. Desde o primeiro semestre de 2015, a gente não divulga número ajustado. Meu EBITDA é meu EBITDA. Não fico “ah, isso eu tiro de fora”. Só tive que fazer em 2015 porque tinha a taxa do lixo e fizemos um acordo com a Prefeitura de São Paulo; pagamos adiantado e era um one-off e pronto.
Por que o mercado paga prêmio lá? O mercado vê mais crescimento?
Marinelli: Sempre teve uma visão de que o Pardini, com essa plataforma de B2B, conseguiu conquistar crescimentos importantes, principalmente em relação ao Alvaro [o B2B da Dasa], que perdeu mercado em alguns lugares. A gente sabe que o Alvaro e o Pardini sempre competiram muito, e o Pardini conseguiu ganhar mercado em diversos lugares do Alvaro e cresceu. Como disse, esse mercado ‘lab to lab’ não é minha proposta de valor. O Pardini tinha muito desse crescimento e acho que o mercado pagou muito desse prêmio algumas vezes.
