Há dois anos tenho sentido no meu dia a dia algo que minha leitura do mercado ainda não explicava por completo. Os contratos rarearam. Reuniões que antes terminavam em projeto hoje terminam em “vou pensar”.
Empresas que costumavam contratar consultoria com naturalidade preferem investigar internamente, com inteligência artificial, o que antes pediriam para a gente investigar.
No início, tratei isso como conjuntura. Demorei a aceitar que não era só comigo. Consultores muito mais experientes que eu – com trajetória, marca e carteira – têm passado por algo parecido. Sócios de firmas grandes, em conversas reservadas, descrevem o mesmo fenômeno em outra escala.
A leitura mais fácil é que a AI está tornando o consultor desnecessário. Se consultoria fosse principalmente pesquisar, analisar, comparar mercados e produzir o primeiro rascunho, estaria mesmo terminada.
Mas essa leitura é incompleta, e esconde uma pergunta que a maior parte da indústria ainda evita fazer em voz alta: por que tantos clientes acharam tão fácil substituir o que nós vendíamos?
Como executivo, eu não gostava de contratar consultoria.
Isto é difícil de escrever, mas é honesto. Durante os anos em que fui executivo, raramente contratei consultoria por iniciativa própria. Não achava que ninguém de fora seria capaz de melhorar o trabalho da minha equipe.
Pode ser que essa visão fosse míope. Mas quando deixei a vida executiva, carreguei comigo um problema concreto: como vender uma profissão na qual eu mesmo, quando era cliente, não acreditava como solução adequada?
A virada veio numa palestra, no Vale do Silício, quando um consultor americano disse quase de passagem uma frase que reorganizou minha forma de me posicionar no setor: “The consulting of the future is education.”
O impacto foi imediato.
Aquela frase nomeou uma postura que eu já praticava sem ter palavras para descrever. Tenho uma regra de trabalho que repito há décadas, talvez a frase que mais usei na carreira: quem trabalha comigo sempre me ensina algo e aprende algo de mim.
Era assim que eu liderava times como executivo, e é assim que eu queria me relacionar com clientes como consultor. O insight do Vale do Silício não criou nada de novo em mim, apenas legitimou, em linguagem de mercado, uma forma de trabalhar que eu ainda não conseguia traduzir em proposta de valor.
O que aquela frase descrevia era exatamente o tipo de consultoria que melhor resistiria à inteligência artificial uma década depois.
Em outubro de 2013, Clayton Christensen e dois coautores publicaram, na Harvard Business Review, Consulting on the Cusp of Disruption. Christensen, o teórico da inovação disruptiva, aplicou o framework ao mercado que ele próprio servia.
O diagnóstico era duro: a indústria que ajudava todas as outras a sobreviver a ameaças estratégicas estava prestes a ser virada de cabeça para baixo. O dado mais surpreendente do artigo: dentro das grandes firmas tradicionais, a parcela do trabalho que era estratégia clássica havia caído de 60% a 70% para cerca de 20% em três décadas.
A reação, na época, foi quase unânime: os sócios sêniores acharam o artigo exagerado. Por mais de uma década, os números pareceram dar razão a eles. McKinsey, BCG e Bain triplicaram de tamanho. Christensen virou tema de slide bonito que se discutia em offsite, mas não se levava a sério.
Em 2025 e 2026, a história começou a mudar. A McKinsey, que chegou a ter 45 mil funcionários no auge, vem cortando posições em etapas desde 2023, totalizando cerca de 5 mil cortes acumulados, com planos de mais 10% em 18 a 24 meses.
A explicação combina vários fatores: settlements em casos polêmicos como o da Purdue Pharma, retração de contratos governamentais, redução de gastos do governo saudita, crescimento histórico insustentável — e, sim, AI.
A AI não é a única causa, mas hoje é o vetor que define para onde a profissão caminha. Bob Sternfels, o CEO global da McKinsey, anunciou que a firma tem 25 mil agentes de inteligência artificial ao lado de seus 40 mil humanos, e que em 18 meses a expectativa é de pelo menos um agente por consultor. Christensen não estava errado. Estava cedo.
A maior parte do que a consultoria vendia nunca foi conhecimento.
Em sua expansão das últimas três décadas, a indústria de consultoria vendeu conhecimento. Benchmarks. Metodologia. Deck. Vendeu análise.
Vendeu, em escala industrial, exatamente o tipo de trabalho que pode ser estruturado, repetido, processado, comparado. Exatamente o tipo de trabalho que a AI faz hoje em minutos, com qualidade crescente.
Quando a McKinsey diz publicamente que migra de fee-for-service para outcomes-based, e admite que precisa reter mais capital interno porque parte do pagamento agora depende do resultado entregue, está reconhecendo que não dá mais para faturar tanto vendendo análise.
A análise virou commodity. E quem mais perdeu poder de barganha foi quem mais se especializou em vendê-la.
A AI não criou esse problema. Apenas o tornou visível.
Quando uma diretora descobre que consegue, num final de semana, gerar um diagnóstico inicial razoável de seu setor com algumas conversas bem estruturadas com uma AI, ela está descobrindo, sem precisar dizer em voz alta, o quanto do trabalho que pagava antes era, no fundo, busca, leitura, síntese e estruturação básica. A AI não retirou valor da consultoria, retirou camuflagem.
A pergunta deixa de ser se a consultoria vai sobreviver. Passa a ser outra: o que, dentro daquilo que um consultor sênior faz, a máquina não faz?
A resposta que tenho construído, ao longo desses dois anos e olhando para o meu próprio trabalho, é a seguinte. O valor relevante deixou de estar no começo do processo — na análise — e se deslocou para o que vem depois: a Decisão, a Execução e a Gestão.
Decidir bem, num ambiente de incerteza, exige identificar alternativas, comparar caminhos e chegar a uma escolha consciente, ancorada em objetivos e valores.
Executar exige fazer acontecer — escolher o que fazer, como, com quem, e coordenar a transformação de ideias em fatos.
Gerir exige extrair valor de forma contínua, transformando o que foi um projeto em um processo que sustenta resultado ao longo do tempo.
Em cada uma dessas três fases, o conhecimento e a experiência acumulados ao longo de uma carreira são o que ainda não é facilmente substituível por AI.
Esse tipo de experiência não está em livro, não está em deck, não está em base de dados estruturada. Está distribuída entre quem viveu projetos, errou, corrigiu, viu o que aconteceu três anos depois da recomendação ter sido entregue, voltou ao mesmo cliente em outro contexto e percebeu o que tinha sido subestimado da primeira vez.
É conhecimento acumulado em escala de carreira, e ele protege o consultor humano em frentes simultâneas: definir qual é o problema certo antes de procurar a resposta, desafiar a hipótese que o cliente já trouxe pronta, carregar parte do risco da decisão junto com o cliente, e ler o jogo político que cerca o tema.
Isso a AI não faz hoje. A pergunta honesta é: por quanto tempo.
Para um sistema que ingere conhecimento numa velocidade incomparavelmente maior do que a humana, o tempo para construir algo equivalente é uma fração cada vez menor.
Quando esse limite for atravessado – e ele será – é provável que a ruptura no negócio seja maior do que a que estamos vivendo agora. Por enquanto, o que sobra é a vantagem temporal de uma experiência acumulada que a máquina ainda não conseguiu igualar.
A profissão não vai morrer. Vai se separar em dois grupos. De um lado, quem continuar vendendo análise e deck perderá cada vez mais para a máquina e para o próprio cliente.
De outro, quem souber se reposicionar onde a máquina ainda não chega vai prosperar.
David Maister, um teórico das firmas de serviços profissionais, chamou esse profissional de trusted advisor — aquele em quem o cliente confia o suficiente para mostrar dúvida, e que retribui essa confiança com critério, não com receita pronta. A AI, ao tornar a parte escalável da consultoria trivial, está forçando o retorno a esse modelo. Não por nostalgia. Por necessidade econômica.
Termino com uma pergunta, que talvez valha para qualquer consultor que esteja lendo este texto. Do que você efetivamente vende hoje a seus clientes, quanto sobreviveria se a parte analítica do seu trabalho passasse a custar zero?
A resposta a essa pergunta, mais do que qualquer plano estratégico, define se você tem futuro ou não.
Edson Santos é fundador e sócio da Colink, conselheiro, advisor e investidor-anjo, com mais de 26 anos de experiência em meios de pagamento e serviços financeiros. É autor de Do Escambo à Inclusão Financeira e coautor de Payments 4.0 — As forças que estão transformando o mercado brasileiro. Seu novo livro, Manual de Pagamentos do Brasil, está no prelo.
