Pedro Zemel está fazendo o arroz com feijão na Zamp.
Quando assumiu o comando da dona do Burger King, Popeyes, Starbucks e Subway há pouco mais de um ano, o ex-CEO da Centauro percebeu que cada marca do grupo de fast food enfrentava um problema diferente.
O Burger King ainda carregava os efeitos dos anos difíceis para o setor no pós-pandemia. Já a Starbucks e o Subway estavam com as operações machucadas por conta da recuperação judicial do antigo controlador, a SouthRock. Por último, o Popeyes ainda tenta transformar frango frito em hábito de consumo para o brasileiro.
Mas havia um problema em comum entre as marcas: a experiência do consumidor nas lojas estava aquém do aceitável.
“Poderíamos falar de estratégias muito sofisticadas, mas percebemos que para atrair os clientes, o produto precisa ser melhor, e o serviço precisa ser pelo menos tão bom quanto o dos concorrentes,” Zemel disse ao Brazil Journal.
Uma das primeiras decisões foi reorganizar a estrutura da companhia. Historicamente, a Zamp era uma empresa construída em torno do Burger King. Com a incorporação de Starbucks e Subway, aquele modelo não funcionava mais.
A solução foi criar uma estrutura dedicada para cada bandeira.
Hoje, Burger King, Popeyes, Starbucks e Subway possuem presidentes próprios, responsáveis por produto, operação e crescimento de cada negócio. Acima deles ficam apenas as funções corporativas compartilhadas, como finanças, tecnologia e expansão.
A mudança exigiu uma renovação relevante da liderança e a contratação de executivos para dar mais autonomia às marcas.
“Colocamos musculatura nas marcas,” disse Zemel.
Houve também uma mudança de prioridades.
Em vez de buscar ganhos rápidos por meio de cortes de custos, a Zamp decidiu aumentar o investimento em pontos considerados essenciais para a experiência do consumidor.
O caso mais emblemático aconteceu no Burger King.
A empresa selecionou cerca de 30 restaurantes de uma região da Zona Norte de São Paulo que apresentavam alguns dos piores indicadores operacionais da rede.
A intervenção foi relativamente simples: mais funcionários, manutenção de equipamentos, pequenas reformas, treinamento e reforço dos padrões operacionais.
O resultado: essas lojas cresceram 25% acima da média da rede, enquanto a região passou de uma das piores avaliações de satisfação do cliente para a melhor do País.
O foco em execução se estendeu também aos produtos.
No Burger King, a companhia substituiu a Pepsi pela Coca-Cola e criou novas promoções voltadas aos carros-chefe da rede, como o hambúrguer Whopper.
No Starbucks, revisou praticamente todo o cardápio de alimentos, trocou o blend do café expresso e adaptou a oferta ao paladar brasileiro. O Popeyes expandiu sua linha de molhos e sobremesas.
Já o Subway passou a explorar categorias ligadas à saudabilidade e ao aumento do consumo de proteínas.
Os resultados estão começando a aparecer.
No primeiro tri, o same-store sales cresceu 6% no Burger King, 25,4% no Popeyes, 11,6% no Starbucks e 20,6% no Subway. No mesmo período, a receita líquida da Zamp chegou a R$ 1,3 bilhão, uma alta de 14,5% sobre o mesmo período do ano anterior.
Com a operação estabilizada, Zemel disse que a companhia está aumentando seu ritmo de expansão pela primeira vez desde a pandemia.
A empresa deve abrir 70 lojas próprias este ano – sendo 33 do Starbucks, 20 do Burger King e 15 do Popeyes – e reformar 200 lojas do BK em 2026.
No total, a empresa deve investir R$ 270 milhões este ano.
“Isso é a gente esquentando,” disse Zemel. “Vemos um grande potencial para o Starbucks, já que o País é um dos maiores consumidores de café do mundo e temos apenas 111 unidades.”
Os investimentos estão sendo feitos com a própria geração de caixa da rede, e os aportes já vêm impactando a rentabilidade e lucratividade da companhia.
O EBITDA ajustado caiu 2,9% para R$ 123 milhões, e o prejuízo líquido aumentou 150% para R$ 108,9 milhões.
Zemel evita dar prazo para lucro. O executivo diz que, nesta fase, as métricas mais importantes são crescimento de receita e geração de EBITDA.
“O que a gente está mirando nesse momento é top line, crescimento e geração de EBITDA,” disse.
Segundo Zemel, o Mubadala Capital – que finalizou a compra das ações da companhia em setembro – tem uma visão de longo prazo para o ativo.
“Você imagina um conselho falar: pode reformar 200 lojas, pode abrir 70, com o juro onde está? Eles têm muita confiança que o caminho está certo,” disse.
O otimismo da companhia acontece mesmo com o avanço dos medicamentos GLP-1 e a aprovação do primeiro genérico.
Zemel diz que a companhia está atenta mas não vê, por enquanto, uma ameaça estrutural para o negócio. Para ele, alimentação fora de casa continua sendo uma ocasião de indulgência e socialização.
“O ajuste pode vir mais por informação e adaptação de cardápio – como destacar proteína, fibra e outras características dos produtos – do que por uma mudança radical no consumo,” disse.
Um ponto sensível para o executivo é o provável fim da jornada 6×1 – que deve ter um impacto gigantesco no food service.
Ele admite que a empresa deve sofrer um forte impacto, mas tenta enxergar o copo meio cheio: formatos mais flexíveis podem ajudar a reduzir o turnover historicamente elevado do setor de alimentação.
A companhia já vem testando diferentes modelos de escala em algumas operações para entender seus efeitos sobre produtividade e retenção de funcionários, disse Zemel. Entre os formatos avaliados estão jornadas 5 x 2 dias e 12 x 36 hs.
“Quando você consegue reter mais gente, ganha produtividade, qualidade de serviço e reduz uma série de custos invisíveis da operação,” disse o CEO.
