Depois de resolver uma briga societária de décadas, a Pernambucanas está tentando convencer o mercado de que ainda tem um futuro tão glorioso quanto seu passado.
A urgência ficou explícita depois que, em março, a PwC incluiu em seu relatório de auditoria de 2025 um parágrafo citando “incerteza relevante relacionada com a continuidade operacional” da companhia.
Os auditores chamaram atenção para uma combinação sensível: prejuízos recorrentes e um capital circulante líquido negativo de R$ 698 milhões na controladora.
Para o CEO Ricardo Doebeli – um ex-McKinsey que chegou para liderar o turnaround há dois anos – o alerta deve ser respeitado, mas a PwC está olhando a fotografia, não o filme.
“Se você olhar 2025 contra 2024, a companhia melhorou significativamente. Mas o cenário do varejo é difícil,” o CEO disse ao Brazil Journal.
A única forma de reverter esse alerta, segundo ele, é “consistentemente entregar melhoria de resultado.”
A Pernambucanas já vinha numa situação delicada antes do parecer – mesmo resolvendo a briga societária que se desenrolava desde os anos 80.
A disputa vinha de uma governança fragmentada entre diferentes ramos da família Lundgren, cujo patriarca, o sueco Herman Theodor Lundgren, fundou a empresa no Recife em 1908.
Antes do acordo, o controle estava dividido em blocos envolvendo seis núcleos familiares e 35 acionistas pessoa física – e cada grupo tinha seu próprio processo decisório, deixando a companhia lenta.
O acordo fechado em 2024 equalizou o poder de voto dos seis blocos, definiu quóruns para decisões relevantes e criou um conselho de administração, substituindo uma governança em que as famílias deliberavam diretamente.
A chegada de Doebeli aconteceu nesse período. Ele encontrou uma empresa deficitária, com problemas de fluxo de caixa e de retenção de talentos – tudo isso em meio a um varejo sorumbático.
Detalhe: muitos dos problemas da Pernambucanas foram causados por uma expansão agressiva e desorganizada.
A Pernambucanas abriu cerca de 200 lojas em um período de cinco anos, avançando sobretudo no Norte, Nordeste, Rio de Janeiro, Centro-Oeste e Rio Grande do Sul. Hoje, a rede tem 472 lojas, presença em mais de 300 cidades, 15 estados e o Distrito Federal.
Segundo Doebeli, a tese da gestão anterior é que essa expansão chamaria a atenção do mercado de capitais para uma varejista de forte crescimento e alta penetração no interior do País.
“O mercado enxergaria uma cadeia com presença nacional, na maior parte dos estados do Brasil, mostrando forte crescimento e talvez dissesse: ‘depois você conserta’,” disse Doebeli.
Mas o IPO não veio, e a empresa ficou com uma estrutura maior e longe do nível de rentabilidade necessário para sustentá-la.
A Pefisa, a financeira do grupo, virou um grande exemplo da derrocada. Segundo o CEO, a companhia usou a financeira como uma das engrenagens da expansão, concedendo crédito em novas praças onde ainda conhecia menos o comportamento do consumidor.
Resultado: as perdas geradas nessa operação passaram a consumir muito mais capital do que o esperado. A expectativa, segundo ele, era que o mercado de capitais desse tempo para arrumar a casa depois.
Agora a ordem é o back to basics – e para o bem básico mesmo.
O plano de Doebeli reúne 433 iniciativas. Na prática, é fazer coisas que grandes varejistas já fazem há anos: reabastecimento por SKU, pricing mais granular, CRM segmentado, etiquetas de rádio frequência, gestão loja a loja, melhoria da concessão de crédito e uma volta mais disciplinada ao ecommerce.
O ecommerce, aliás, havia até sido descontinuado após seguidos anos de prejuízo. Agora, a Pernambucanas está remontando o canal com hubs de lojas e foco em vestuário e cama, mesa e banho.
A empresa também está revendo o mix das lojas e criou uma “UTI” para unidades com desempenho abaixo da média.
Doebeli acompanha o plano num gráfico interno chamado de “iceberg da transformação”, que mostra o que já virou ganho recorrente e o que ainda está maturando. Segundo ele, a meta interna é chegar ao fim do ano com R$ 1,1 bilhão em iniciativas recorrentes.
A mudança mais simbólica talvez tenha sido a saída da sede da Avenida Paulista, onde a companhia ficou por mais de 50 anos, para a região da Barra Funda. A varejista passou a economizar mais de 40% em custos administrativos.
Para Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail, a Pernambucanas ainda tem ativos relevantes – uma marca forte, tradição, presença em cidades do interior e bons pontos em centros comerciais – mas está longe de uma situação estável.
“O futuro da empresa depende muito da acomodação nas questões societárias, governança e estrutura de capital,” disse Serrentino.
Os resultados do primeiro tri mostram que há muito trabalho a ser feito.
No varejo, a receita líquida ficou em R$ 670 milhões, praticamente estável em comparação ao mesmo período do ano passado.
O EBITDA do varejo foi de apenas R$ 5 milhões, contra R$ 18 milhões um ano antes. O prejuízo líquido do varejo aumentou para R$ 206 milhões, pressionado por despesas financeiras de R$ 121 milhões.
A margem também ainda não reagiu: teve uma queda de 2 pontos para 43,8%.
Doebeli prefere ver esse número como um copo meio cheio, já que concorrentes como Renner, Riachuelo e C&A reportam margens entre 52% e 55%.
“Ainda tenho mais sete pontos percentuais para usar como referência e chegar a 53%, 55% de margem. Estamos nesse caminho,” disse o CEO.
Para atravessar esse período, a companhia tem recorrido a estruturas de mercado.
Em janeiro, montou um FIDC que captou R$ 150 milhões e antecipa pagamentos a fornecedores.
A expectativa, segundo Doebeli, é montar um segundo FIDC de valor semelhante ainda este ano – chegando a quase R$ 300 milhões de capital de giro para a cadeia.
“Ninguém está tranquilo,” disse o CEO. “Se alguém está tranquilo está mal informado. A gente está correndo muito atrás.”
Segundo ele, o primeiro tri foi mais difícil do que o esperado. Mas maio já veio mais forte, e a expectativa é de que o segundo semestre tende a ser melhor do que o de 2025.
“Estamos preocupados, mas confiantes,” disse Doebeli. “Temos um ano de 2025 construído de forma muito positiva e um segundo semestre se formando que acreditamos que será melhor.”
