Quando Felipe Gomes chegou ao Banco Carrefour três anos atrás, encontrou uma instituição pressionada pela queda do lucro e do resultado operacional.
Após cinco anos no comando da operação brasileira da Ticket, da francesa Edenred, o executivo desembarcou com um plano para reorganizar o banco e recuperar sua capacidade de crescer.
Na primeira etapa, o foco ficou na rentabilidade. O banco da varejista francesa endureceu os critérios de concessão de crédito, reformulou operações com pouca escala (como a de maquininhas), e buscou manter o avanço dos custos operacionais abaixo da inflação.
Além disso, reforçou a aquisição de clientes pelas lojas e canais digitais e ampliou a venda de empréstimos, seguros e outros produtos para quem já possuía cartão.
Mas a mudança mais importante começou em 2024, com a integração das bandeiras do grupo.
Até então, os cartões do Atacadão, Carrefour e Sam’s Club funcionavam de maneira independente: cada um concentrando seus benefícios na respectiva rede.
A ordem passou a ser apostar na “transversalidade”: todos os cartões teriam benefícios em todas as lojas do grupo.
“Quando a gente viu que a força não era vertical, mas transversal, percebemos que o cliente estava gastando fora o que poderia gastar dentro de outra unidade do grupo,” Gomes disse ao Brazil Journal.
O banco iniciou esse movimento e, segundo o CEO, ajudou o próprio Carrefour Brasil a enxergar suas diferentes operações como partes de um mesmo ecossistema.
Deu resultado.
O lucro líquido do Banco Carrefour quadruplicou em três anos chegando a R$ 300 milhões, e a carteira de crédito cresceu 56% para R$ 26,4 bilhões.
Agora, Gomes diz estar entrando em seu “segundo mandato”: transformar a instituição em um banco multiproduto, com conta digital, empréstimos, seguros, serviços para empresas, maquininhas e antecipação de recebíveis.
“A gente precisa crescer, e não só crescer nos produtos atuais, mas criar uma estratégia mais ampla e multiproduto,” disse Gomes.
A tal da transversalidade é a base dessa expansão. Segundo o CEO, os clientes que antes consumiam em apenas uma bandeira e passaram a comprar no Carrefour, Atacadão e Sam’s Club aumentaram em 200% o gasto médio.
O resultado contrariou o receio de que uma bandeira simplesmente roubasse vendas da outra. Ao contrário: os clientes continuaram comprando em sua rede habitual, mas passaram a adquirir dentro do grupo produtos que antes buscavam em concorrentes.
Prova disso é que o uso do cartão do banco em estabelecimentos concorrentes caiu 7 pontos percentuais.
Com a engrenagem mais azeitada, a ideia de Gomes é reunir essas informações em uma visão única do consumidor e usá-las para oferecer crédito, seguros e serviços mais adequados a cada perfil – segmentos que já representam metade do lucro operacional.
Embora o cartão continue sendo o maior produto do Banco Carrefour, a soma das demais linhas (crédito pessoal, seguros, consignado e pagamento de contas) já responde por mais da metade do lucro operacional – e a ideia é aumentar essa conta.
Cerca de 65 milhões de consumidores passam mensalmente pelas operações de varejo do Carrefour Brasil, enquanto o banco tem apenas 7,2 milhões de clientes. É nessa diferença que Gomes enxerga sua principal oportunidade de crescimento.
Uma das próximas apostas é uma conta digital, já em testes.
A conta permitirá incorporar consumidores que frequentam as lojas mas não são aprovados inicialmente para receber um cartão.
Esses clientes poderão movimentar recursos e acessar descontos, parcelamentos e outros benefícios.
“É o início de um relacionamento mais simples, com menos risco para os dois lados. Depois, eu posso entrar com outros produtos financeiros,” disse Gomes.
O digital já ganhou espaço na distribuição. Atualmente, 82% dos clientes ativos utilizam os aplicativos do Grupo Carrefour Brasil e cerca de 80% dos empréstimos são contratados pelo app.
Mesmo assim, as lojas continuam relevantes: dois terços dos novos clientes são adquiridos fisicamente, por uma rede com cerca de 3.500 vendedores e supervisores.
“A loja é o melhor canal de venda que você pode ter. O varejo alimentar gera uma frequência altíssima e aumenta muito nossa capacidade de relacionamento com o cliente,” disse Gomes.
A segunda frente de expansão do Banco Carrefour é o mercado de pequenas empresas.
Aproximadamente um terço do faturamento do grupo vem de clientes empresariais, principalmente restaurantes, comerciantes e distribuidores que compram no Atacadão. Apesar disso, o banco ainda é predominantemente voltado à pessoa física.
Para ocupar esse espaço, a instituição está criando uma vertical B2B.
Os planos incluem conta para pessoa jurídica, capital de giro, antecipação de recebíveis e um cartão voltado ao pequeno empreendedor. Gomes diz que muitos donos de negócios já usam cartões pessoais do Atacadão para comprar insumos, sinal de uma demanda ainda não atendida.
O banco também prepara uma nova versão de sua maquininha. A operação existe desde 2022, mas ainda é pequena e, segundo Gomes, tinha pouca conexão com o restante do grupo.
O novo modelo pretende formar um flywheel: o comerciante vende pela maquininha, antecipa os recebíveis em condições potencialmente melhores e utiliza os recursos para recompor seus estoques no Atacadão.
Gomes afirma que não pretende entrar em uma disputa generalizada com Stone, Pagbank e outras empresas de adquirência.
“Não estou entrando na guerra das maquininhas,” diz. “Mas vou ter produtos financeiros com uma maquininha em que posso ser muito mais capaz de dar uma antecipação de recebíveis mais barata se ele comprar na minha loja.”
