Era um dia qualquer entre agosto e setembro de 1982, em São Paulo. Eu tinha 31 anos, era o recém eleito presidente de uma fabricante de equipamentos de telecomunicações, e estava prestes a descobrir que ninguém acreditaria muito nisso.
Acompanhado do meu Diretor Comercial – um senhor de quarenta e tantos anos, expressão segura, cabelos começando a embranquecer nas têmporas –, fui fazer uma visita de apresentação e cortesia ao presidente da Telesp. A empresa era nossa principal cliente, parte do então Sistema Telebrás, e uma boa relação com ela era essencial. Era a primeira vez que eu ia até lá.
O presidente da estatal era um homem entre os 50 e 60 anos, um dos profissionais mais respeitados da indústria à época. Recebeu-nos com a cortesia exata, acompanhado de um outro Diretor. Sentou-se à cabeceira, ofereceu café, conduziu a conversa. Falamos sobre o que o Brasil das telecomunicações fazia, deixava de fazer, e fingia que ia fazer — o ritual habitual dos primeiros encontros entre fornecedor e cliente em um mercado onde os recursos do Fundo Nacional de Telecomunicações eram sistematicamente desviados para o que conviesse à política do dia. Inflação galopante. Acordo com o FMI escrito para ser descumprido. Me engana que eu gosto.
A reunião correu bem. Exceto por um detalhe.
Durante a hora inteira, o presidente da Telesp não olhou para mim uma única vez. As perguntas eram dirigidas ao meu Diretor Comercial. As observações, ao meu Diretor Comercial. As pausas para resposta, ao meu Diretor Comercial.
Eu poderia ter sido o motorista, o estagiário, o sobrinho que veio observar — qualquer coisa, menos o presidente da empresa que ali se apresentava. Quando finalmente alguém percebeu, mais tarde, que o tal “jovem que veio junto” era o tomador de decisão, houve aquela pequena reorganização constrangida das cadeiras invisíveis: olhares se ajustando, ombros se reposicionando, o discurso refeito do meio para o começo.
Eu já tinha visto, e veria muitas vezes mais nos anos seguintes. E aqui começa a história que poucos contam.
Naqueles primeiros anos como CEO, fui frequentemente subestimado pela mesma razão que mais tarde seria usada para me empurrar para fora: a idade.
Aos 31, eu era um engenheiro eletricista. Tinha um diploma de MBA e outro de Mestre em Engenharia, ambos de Stanford, tinha trabalhado na BNDESPar e passado pela IBM, onde fui Analista de Sistemas.
Tinha sido engenheiro de projetos da GE. Estava naquele momento liderando uma operação industrial com mais de 2.200 funcionários, 22.000 metros quadrados em duas fábricas em plena Vila Olímpia, em São Paulo, com vendas anuais próximas dos US$ 100 milhões.
Mas em sala de reunião, eu era o jovem. E naquela cultura – um mercado de telecom dominado por antigas e estabelecidas lideranças que não convinha questionar – jovem era sinônimo de tutela.
Talvez presumissem que decisões importantes pertenciam a outra geração. Endereçavam a mim, quando muito, uma ou outra pergunta – testando-me, talvez, como se eu fosse um engenheiro útil emprestado à diretoria, mas não alguém capaz de tomar decisões.
Ou então, quem sabe, paradoxalmente estivessem com medo de que minha presença jovem fosse o prenúncio de que os tempos começavam a mudar.
Tive que aprender, no início dos anos 80, técnicas de afirmação que muitos profissionais estão aprendendo só agora: deixar o crachá visível, conduzir a primeira fala em vez de esperar a vez, dizer meu cargo na abertura sem parecer ostentação.
Às vezes era necessário arrumar uma maneira de fazer alguma menção en passant ao fato de que eu era um MBA de Stanford (e era impressionante como os olhares mudavam para algo mais sério quando isto ocorria). Desenvolvi essas táticas porque tive que desenvolver. Se não as tivesse desenvolvido, talvez tivesse ficado pelo caminho.
A lição que aprendi naquele período é o tema que aqui abordo, e quero deixá-la clara já aqui: o problema nunca foi a minha idade. O problema é que o Brasil corporativo construiu uma cultura em que idade vira atalho.
Em vez de avaliar a competência da pessoa diante de si, o interlocutor brasileiro mediano olha para o calendário e decide. Velho demais? Não pode mais. Jovem demais? Ainda não pode. O que está no meio – a competência efetiva – é o que menos importa.
Aos 31, isso significava que eu precisava provar a cada reunião que merecia estar ali, embora já efetivamente estivesse. Agora, aos 75, significa exatamente a mesma coisa.
A diferença é que aos 31 anos eu tinha 40 para reagir. Aos 75, sugerem-me, sem me dizer, que não tenho mais. Mas hoje não precisaria de 40, já que aos 75 sou muito mais valioso como recurso do que era aos 31. Eu sei disso – mas nem todos que poderiam saber sabem.
Não me lembro exatamente quando o relógio se inverteu. Esses deslocamentos raramente têm data.
Em algum momento ali pelos 50, talvez 55 anos, percebi mais claramente que eu havia deixado de ser o mais jovem nas reuniões. Tinha passado, sem aviso prévio, a integrar o outro grupo — o dos velhos demais. E descobri uma coisa curiosa: o tratamento que eu recebia agora era, em essência, muito parecido com o de 1982.
Sinto que hoje, com frequência, as perguntas me são dirigidas mais por deferência pela minha carreira, ou por saber que minhas posições C-level me deram um conhecimento diferenciado para tratar de certos assuntos.
Sempre ocupei cargos C-level nas empresas onde trabalhei, e a carreira sólida que construí contribui sem dúvida para recolocar rapidamente as coisas em seus devidos lugares. Mas, aos 75, reconhecem meu preparo e experiência diferenciados, mas frequentemente também os associam a algo ultrapassado. Sou algo como um bom produto que mofou.
Em 1982, eu talvez fosse jovem demais para ser levado a sério. Mas eu reverti esta percepção.
Hoje, talvez, eu já seja velho demais para ser levado a sério. Mas não há por que não reverter esta percepção também.
No meio dessas duas datas, há mais de quatro décadas de trabalho que me permitiram construir uma posição patrimonial confortável. Felizmente, se hoje sou de certa forma forçado a desviar para o acostamento desta estrada profissional, tenho recursos suficientes para jogar conversa fora em alguma boa pousada à beira dela.
Não tenho necessidade de chegar a lugar algum, a não ser àquele definido por mim mesmo. Nem tenho hora determinada para chegar, a não ser aquela que eu mesmo me proponha.
Foram doze anos como CEO. Cinco como CFO. Mais de quarenta no total de posições C-level. Vinte como conselheiro de companhias, abertas e fechadas – de todos os tamanhos, familiares ou não.
Liderança em negociações de fusão e aquisição somando dezenas de bilhões de dólares. Um ano como Fellow em Harvard, programas executivos recentes em Wharton, INSEAD, Oxford, Tsinghua, Singularity, MIT. Cursos de Inteligência Artificial concluídos com 73, 74 e 75 anos. Um certificado CCA+ do IBGC. Convites recorrentes para palestrar na NYU sobre o sistema de saúde brasileiro, em grupos de conselheiros sobre o futuro das finanças corporativas nesta época de tecnologias exponenciais, em programas de formação de lideranças jovens sobre governança corporativa, na mentoria de adolescentes e jovens adultos em tempos confusos como os nossos.
Continuo nesta minha vida de “lifelong learner”, escolhendo o que aprender na ampliação e permanente renovação de meu guarda-chuva de conhecimentos.
Nada disso basta.
Como em 1982, a idade dispensa o currículo. Só que agora ela dispensa no sentido oposto.
Foi nesse momento – em uma reunião qualquer, em um convite que não veio, em um comentário sobre “quando você vai descansar?” – que entendi: esqueceram de mim. E não só de mim.
Esqueceram de uma geração inteira de profissionais ainda perfeitamente capazes, atualizados, disponíveis, e crescentemente invisíveis. Da mesma forma que quarenta anos atrás esqueciam de uma geração de jovens executivos que já tinham o que entregar e estavam sendo bloqueados pelo mesmo argumento etário, em sentido inverso.
Este manifesto é sobre essas duas formas de esquecimento.
Sobre como elas são, no fundo, a mesma — duas faces do hábito brasileiro de avaliar as pessoas pela idade (que às vezes nem aparentam), e não pela competência que entregam. Sobre quanto isso custa, em produtividade, em capital humano desperdiçado, em decisões pioradas pela homogeneidade etária imposta nas duas pontas. E sobre por que este é, talvez, o mais caro dos preconceitos que uma sociedade ainda se permite – porque desperdiça simultaneamente quem tem o maior acúmulo de capital profissional e quem está pronto para segurar o bastão e levar este capital profissional a novos patamares.
Mas este manifesto é também, e talvez sobretudo, sobre o que se pode fazer com isso.
É de certa forma um chamamento para que recusemos o convite implícito ao silêncio – aos 31 ou aos 75. Sobre como continuar trabalhando, estudando, contribuindo – e cobrando por isso – quando alguém, em algum lugar, decidiu que ainda não chegou a sua hora ou que ela já passou.
Não chegou e não passou. Quem decide isso sou eu.
Eles é que esqueceram.
Carlos Infante de Castro é conselheiro independente, ex-CEO e ex-CFO.
