Durante algumas décadas, Carlos Ghosn acumulou uma carreira difícil de repetir.
Subiu todos os degraus da indústria automobilística, recuperou a Nissan, comandou duas gigantes globais ao mesmo tempo, e chegou a figurar entre os executivos mais respeitados do mundo.
Depois, foi preso no Japão e protagonizou uma fuga que envolveu um ex-militar americano, um jato particular e uma caixa de equipamentos musicais.
Essa provavelmente é a parte da história que você conhece.
A que talvez você não conheça é que Carlos Ghosn produz hoje o melhor conteúdo sobre gestão e carreira do Brasil.
Embora quase tudo seja em inglês — numa newsletter chamada The Carlos Ethos e nas redes sociais — seus textos deveriam ser leitura obrigatória para os executivos brasileiros.
Ghosn nasceu no Brasil, construiu parte de sua carreira por aqui, mas fez quase toda sua trajetória posterior como um executivo global.
O que torna seu conteúdo tão bom não é simplesmente seu currículo. É a combinação entre boas ideias, capacidade de explicá-las e uma experiência profissional rara para mostrar de onde elas vieram.
Ghosn não analisa apenas cases depois que todo mundo já conhece o resultado. Fala de problemas que enfrentou, das decisões que tomou e do que as motivou – dos erros que cometeu e do que aconteceu depois.
Dá para perceber que aquelas histórias não começaram com a intenção de virar um post no LinkedIn.
Ghosn fez todos os passos da corporate ladder. Entrou na Michelin em 1978 e três anos depois já comandava uma fábrica na França.
Aos 30, assumiu as operações da companhia na América do Sul, num Brasil em hiperinflação, e ajudou a colocá-las novamente no lucro. Depois foi para os EUA, onde comandou a Michelin North America.
Em 1996, foi contratado pela Renault. Três anos depois, quando a francesa comprou uma participação relevante na Nissan, foi enviado ao Japão para recuperar uma empresa altamente endividada, que perdia dinheiro e participação de mercado.
Ghosn promoveu um dos turnarounds mais conhecidos de sua geração, fechando fábricas, reduzindo custos e enfrentando práticas profundamente arraigadas no capitalismo japonês. Virou uma celebridade no país — sua história chegou a ser contada em mangá — e, em 2005, passou a comandar simultaneamente a Renault e a Nissan.
Não é exagero dizer que esteve durante anos no primeiro escalão dos executivos mundiais. Em 2003, a Fortune o colocou entre as dez pessoas mais poderosas dos negócios fora dos EUA. No ano seguinte, uma pesquisa do Financial Times com a PwC o colocou atrás apenas de Bill Gates e Jack Welch entre os líderes empresariais mais respeitados do mundo.
Uma década depois, a própria Fortune se perguntava quem seria capaz de substituí-lo no comando de uma estrutura tão complexa como a Renault-Nissan.
E então, tudo desmoronou.
Em novembro de 2018, Ghosn foi preso no Japão. Os promotores o acusaram de subdeclarar dezenas de milhões de dólares em remuneração e de usar recursos da Nissan em benefício próprio. Ele sempre negou ter cometido esses crimes.
Sua prisão aconteceu no meio de uma disputa corporativa maior. A Renault havia salvado a Nissan no fim dos anos 1990 e continuava com enorme influência sobre a companhia mesmo depois de a japonesa ter se tornado maior que sua sócia francesa. E havia um terceiro personagem: o governo francês, acionista da Renault, que apoiava Ghosn.
Dentro da Nissan e de parte do establishment japonês, crescia o receio de que uma integração maior acabasse deixando uma das empresas símbolo da indústria do país cada vez mais sob controle francês.
De um lado, portanto, estavam acusações de que um executivo muito poderoso havia usado sua posição em benefício próprio. Do outro, uma disputa real sobre quem controlaria o futuro da Nissan, contexto que Ghosn usa para sustentar sua versão de que foi vítima de uma conspiração.
Nunca saberemos qual teria sido a conclusão da Justiça japonesa. Ghosn não ficou para o julgamento.
No fim de 2019, enquanto estava em liberdade sob fiança, deixou o Japão escondido numa caixa usada para transportar equipamento de música, colocada num jato particular. A operação contou com Michael Taylor, um ex-integrante das forças especiais americanas, e seu filho Peter. Ghosn chegou ao Líbano, onde permanece.
A fuga de Ghosn merece um filme. Sua carreira talvez mereça algo menos divertido, mas mais útil: ser estudada.
Ghosn não construiu sua autoridade sobre gestão escrevendo sobre gestão. Construiu administrando fábricas, cortando custos — tinha o apelido de le cost killer —, entrando em mercados, integrando culturas empresariais diferentes e recuperando companhias numa das indústrias mais competitivas do mundo. Só depois começou a organizar o que aprendeu.
Há quase um anti-MBA nisso.
O processo é invertido. Em vez de partir da teoria para tentar explicar o mundo real, Ghosn passou quatro décadas acumulando decisões, conflitos e consequências para depois extrair delas uma teoria.
Um bom exemplo apareceu recentemente num texto chamado “Impatience as an Instrument”.
Impaciência é quase sempre apresentada como um defeito de liderança. O bom gestor deve ouvir, construir consenso, respeitar processos e dar espaço para que as pessoas cheguem juntas à decisão.
Ghosn apresenta outro lado.
Em 2002, queria levar a Nissan para a China. Parte de seus executivos resistia. Tinham medo de espionagem industrial. Segundo ele, numa organização japonesa essa resistência raramente aparecia como um “não”: o assunto precisava de mais uma semana de análise. Depois mais duas. Depois mais três.
Ghosn foi pessoalmente à China, negociou com o governo e fechou o acordo.
Sua impaciência, argumenta, era informação: o mercado estava se movendo mais rápido do que a organização.
O interessante é que ele conta também quando a mesma característica lhe custou dinheiro. Ghosn apostou muito cedo no carro elétrico com o Nissan Leaf. Acertou a direção do mercado, mas errou o timing: a adoção demorou mais do que esperava e a empresa investiu antes de a demanda justificar.
A conclusão não é “seja impaciente”. É entender quando sua impaciência está enxergando algo que a organização não vê e quando ela está simplesmente fazendo você se antecipar demais.
Tenho uma visão parecida a partir da minha própria experiência.
Muitas das pessoas mais bem-sucedidas profissionalmente que conheci não são exemplos de paciência. Em alguns casos, são até impacientes demais.
O que impede que essa impaciência termine em desastre normalmente é um bom time: pessoas capazes de questionar, colocar limites e, quando necessário, convencer o líder a esperar.
Para quem olha de fora, porém, essa dinâmica raramente aparece. Chega apenas a decisão final, já polida. E os livros de gestão também tendem a contar a versão organizada da história.
Há ainda uma assimetria importante. Boa parte das práticas modernas de gestão — processos, governança, fóruns e mecanismos de consenso — foi criada, corretamente, para reduzir a chance de decisões ruins.
Essas práticas protegem uma companhia de erros grosseiros, principalmente no curto prazo. Mas não necessariamente da inação, cujo custo costuma aparecer anos depois.
É fácil identificar quem tomou uma decisão hoje que deu errado amanhã. Muito mais difícil é encontrar o responsável por uma decisão que deveria ter sido tomada, não foi e cobrou sua conta cinco anos depois.
O consenso pode proteger a carreira do executivo. Não necessariamente a empresa.
Outro texto recente de Ghosn faz uma provocação quase irritante: “The Decision You Take Is the Right One”.
Você estudou um problema, reduziu as possibilidades a duas ou três alternativas e continua incapaz de decidir. Para Ghosn, a própria dúvida contém uma informação: provavelmente as alternativas são parecidas em qualidade. Se houvesse uma opção obviamente superior, você já teria escolhido.
Nesse ponto, procurar indefinidamente pela decisão perfeita pode gerar menos valor do que escolher um caminho e concentrar a energia da organização em fazê-lo funcionar.
Ele resume sua visão de maneira radical: sucesso seria 5% estratégia e 95% execução.
Planejamento estratégico importa, e Ghosn não diz o contrário. O problema começa quando uma organização acredita que mais análise conseguirá eliminar uma incerteza que faz parte da própria decisão.
Depois de certo ponto, a vantagem passa para quem decide logo, mobiliza as pessoas e executa melhor.
Há muita simplificação em conteúdo sobre gestão hoje, principalmente nas redes sociais. Ideias úteis viram frases de efeito, frameworks de três passos e regras gerais para problemas que raramente são universais.
Isso não significa que seja preciso ter comandado uma grande empresa para ensinar gestão. Há professores extraordinários capazes de estudar experiências que não viveram e transformá-las em conhecimento.
Mas um bom professor com uma história extraordinária na indústria é uma combinação difícil de bater.
Ghosn tem ainda uma vantagem: não precisa transformar o próximo parágrafo num funil para vender uma mentoria. Seus textos não precisam desembocar num método proprietário ou numa fórmula replicável em cinco passos.
Talvez seja essa liberdade que permita a Ghosn tratar de algo que qualquer executivo reconhece no dia a dia: gestão é feita de tensões que não têm uma resposta única.
A impaciência pode ser boa e pode ser ruim. Planejamento é necessário até deixar de ser. Consenso melhora decisões até começar a adiá-las. O líder precisa empurrar a organização e, ao mesmo tempo, cercar-se de gente capaz de segurá-lo.
É provável que muita gente continue conhecendo Carlos Ghosn principalmente pela caixa em que ele deixou o Japão.
É uma ótima história.
Mas não é a história dele que mais vale acompanhar agora.
Gian Kojikovski é CEO da Suno.
