Por muito tempo, o mercado viu a Porto Seguro como uma empresa conservadora, da velha economia e sem grandes avenidas de crescimento.
Seu principal negócio — o seguro auto — depende diretamente do crescimento do País, e a Porto já é líder absoluta com 30% de market share.
Enfim, um negócio ‘boring’ como a maioria das seguradoras, e cujo valor de mercado reflete essa percepção.
A ação da Porto anda de lado nos últimos 12 meses e negocia a menos de 10x seu lucro estimado para este ano e a 1,9x o price to book — praticamente os mesmos múltiplos de Itaú.
Mas gestores comprados no papel dizem que, abrindo o capô, o motor é mais possante do que parece.
“A Porto Seguro está mudando de rumo e deixando de ser uma empresa conservadora para buscar mais crescimento,” diz Maurício Rahmani, analista da Reach Capital. “Mas ela é um transatlântico, então é claro que essa mudança vai levar tempo. Vamos ver o resultado mais para a frente.”
A gestora, que tem cerca de R$ 500 milhões sob gestão, montou uma posição na Porto em meados do ano passado e hoje tem cerca de 5% de seu FIA na empresa.
A nova estratégia da Porto — usar a forte geração de caixa de seu core business para investir em opcionalidades de crescimento — começou há dois anos, quando Bruno Garfinkel assumiu as rédeas da companhia comprada por seu avô Abrahão em 1972, quando ela ainda era uma empresa modesta, e levada por seu pai, Jayme, à liderança de mercado.
O próprio Bruno já trabalhou em diversas áreas da companhia, começando pela Azul Seguros — a marca de combate da Porto — até a diretoria de vendas no canal corretor, a área de sinistros e a diretoria de automóveis, que sempre colocou o pão na mesa da Porto.
Com sua ascendência à presidência do conselho, a Porto redefiniu suas prioridades e estabeleceu a meta de dobrar o número de clientes nos próximos cinco anos, chegando a 20 milhões.
“Somos a décima terceira marca mais conhecida do Brasil, mas a quantidade de clientes que tocamos não é compatível com o conhecimento da nossa marca,” Bruno disse ao Brazil Journal. “Por isso, começamos a pensar formas de conseguir atingir cada vez mais clientes.”
Como a frota de veículos no Brasil dificilmente vai dobrar de tamanho nos próximos anos, a solução da Porto foi focar em outros negócios.
Ela dividiu a empresa em quatro verticais — seguros, saúde, financeiro e serviços — e colocou um CEO para tocar cada área, dando autonomia nas tomadas de decisão e alocação de capital.
Uma das principais apostas é o segmento de saúde, que desde junho é comandado por Sami Foguel, o ex-CEO da Alliar e da TIM.
A Porto já tem uma operação rentável de planos de saúde empresariais com 300 mil vidas em São Paulo e no Rio.
Agora, está criando uma nova plataforma do zero em parceria com a Red Ventures, uma empresa americana de marketing e funil de vendas que está ajudando a empresa a rever processos complexos e criar uma jornada mais eficiente. A nova plataforma vai permitir escalar o negócio de forma rápida e simples para outros estados.
“A nossa grande vantagem é ainda sermos pequenos o suficiente para conseguir reinventar o negócio do zero,” disse Bruno. “Como não temos nada a perder, a gente está se permitindo fazer a disrupção de verdade.”
Por enquanto, a Porto está “melhorando a cozinha para conseguir vender mais,” diz Bruno.
Em outras palavras, está tratando as dores da área de vendas e aprimorando a parte de emissão de apólices e pagamento de sinistros — o que, segundo Bruno, já tem acelerado a conversão de novos clientes.
O plano é triplicar o número de vidas até o final de 2023, chegando a 1 milhão.
Na parte financeira, a maior aposta da Porto é no crédito: ela abriu recentemente seu cartão para não-clientes da seguradora, e tem acelerado as iniciativas de financiamento de carros.
Já são 2,4 milhões de clientes usando o cartão e a carteira de crédito atingiu R$ 11 bilhões, 2x mais que em 2019.
Na vertical de serviços, a Porto lançou o Carro Fácil — uma solução de aluguel de longa duração que acaba de atingir 10 mil carros alugados — e criou o Repara, uma espécie de Getninjas que dá acesso a serviços de reparo a residência e já tem 400 mil assinantes.
Segundo Bruno, a Porto também está desenvolvendo o Repara Auto, que vai oferecer seus serviços de guincho e oficina para outras seguradoras e não-clientes do seguro auto.
Até agora, esses serviços ficavam dentro da seguradora e eram contabilizados como despesa. Agora, a Porto quer cindir a unidade da seguradora — que passaria a ser um cliente do negócio.
Finalmente, a Porto está apostando no mercado pet — ela fez uma parceria com a Petlove, na qual ficou sócio da companhia em troca de seu negócio de seguro pet — e no nicho de tags de pedágio. Recentemente, ela comprou a ConnectCar, que tem sinergias óbvias com seu negócio de seguro auto e com a vertical financeira (o ConnectCar está conectado ao cartão de crédito da Porto, o que vai permitir fazer um cross sell).
Com o crescimento dessas verticais, a Porto espera que a participação do seguro auto na sua receita, hoje de mais de 50%, caia para 30% em 2026.
No futuro, uma das possibilidades seria fazer um spinoff e IPO dessas diversas operações — permitindo à Porto capturar os múltiplos suculentos das fintechs e empresas de saúde.
“Temos primeiro que entregar a execução do plano, mas é natural que a gente possa fazer isso [um spin off] em algum momento,” diz Bruno. “Seria um movimento para dar ainda mais independência aos negócios e buscar mais crescimento.”
