A venda do Pactual para o UBS, por US$ 3,2 bilhões, foi uma das operações mais emblemáticas do mercado financeiro brasileiro.
Mas foi também o maior erro da vida empresarial de André Esteves.
Durante a PRIO Conference, realizada pela PRIO com curadoria do Brazil Journal, o controlador do BTG Pactual relembrou a operação — e a recompra do banco em 2009, três anos após a aquisição pelo UBS.
Esteves disse que viu a recompra como “a oportunidade da minha vida”, e como a oportunidade de “corrigir um erro.”
“2009 era o pico da crise financeira global, quando quebrou o Lehman Brothers, e as grandes oportunidades surgem exatamente nesses momentos,” disse o banqueiro. “No BTG, temos uma cultura de que o ambiente é o que está aí, e cabe a nós tirar o melhor dele. No BTG é proibido reclamar, resmungar. É olhar pra frente. Empresa ruim é que precisa de governo bom. Empresa boa vai com governo ruim mesmo.”
Esteves disse ainda que a venda do Pactual foi o erro “mais importante da minha história empresarial,” e que alguns meses depois sua principal preocupação já passou a ser como corrigir aquilo.
“Começamos a receber muito assédio dos players globais, e a gente era muito jovem e fomos seduzidos por uma operação espetacular do ponto de vista financeiro. O banco tinha US$ 500 milhões de patrimônio e vendemos por US$ 3,2 bilhões. Era uma maneira de ver nosso trabalho recompensado,” disse ele.
“Mas essa operação foi um erro, apesar de espetacular. Porque dentro de uma grande companhia global é tudo muito diferente… Subestimamos a qualidade que tínhamos: qualidade de cultura, de capacidade de formar gente, e nossa capacidade de construir um negócio no Brasil de classe mundial e altamente competitivo. Com aquele deal nós abrimos mão disso, e só descobrimos depois a besteira que tínhamos feito.”
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No mesmo painel, Nelson Queiroz Tanure, o chairman da PRIO, falou sobre a cultura e a estratégia que garantiu o sucesso da companhia, uma empresa que (re)nasceu do zero e teve que enfrentar muitos ‘nãos’ antes de se firmar num setor que até pouco tempo atrás tinha apenas um player.
Para Tanure, “além de ambição, crescimento sustentável e fluxo de caixa livre,” um fator fundamental para o sucesso foi um exercício que ele fazia junto com os principais executivos da companhia em sua casa, nos fins de semana.
“A gente elencava tudo que queríamos ser e tudo o que não queríamos. O que queríamos era ter gente alinhada, que tem quase o patrimônio pessoal inteiro na companhia, e que tenham ética e queriam ralar o tempo todo, mas num ambiente divertido,” disse o chairman.
E o que a PRIO não queria? “Arrogância, burocracia, e lentidão para tomar decisões. Tudo o que não queríamos era montar vários comitês que deixem as coisas lentas.”
“Tem um manual da CIA de como sabotar uma organização terrorista. A primeira coisa que eles falam que tem que fazer é “criar um monte de comitês”. Comitês para tudo, e com o maior número possível de pessoas. Além disso, tem que debater coisas que ninguém vai contra, contratar peritos externos para validar tudo, e remunerar as pessoas pelas reuniões de comitês.”
Segundo ele, a PRIO não tem nenhum comitê, e todos os executivos são remunerados pelos resultados. “Tem algum problema? A gente reúne quem é bom e resolve.”
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Esteves e Tanure debateram ainda sobre a cultura de pessoas nas duas empresas. O controlador do BTG Pactual disse que só contrata ‘donos’.
“Buscamos donos jovens, sem dinheiro, de preferência de classe média, que estudaram numa boa universidade e têm muita vontade de construir uma história,” disse Esteves. “Acho que o sucesso financeiro não está tão atrelado à ambição financeira. Está muito mais atrelado à ambição de construir. Porque se você constrói, você vai ter um grande sucesso financeiro.”
Já Tanure disse que a PRIO não aceita pessoas “que não acreditam e que não dão seu máximo.”
“Acreditar na PRIO hoje é uma coisa. É uma empresa que cresce muito, devemos romper a barreira dos 200 mil barris por dia, e barris bons. Mas lá atrás era bem mais difícil. Banco nenhum queria receber a gente, investidor nenhum queria receber a gente,” disse Tanure. “Boa parte das pessoas aqui tem a maior parte do patrimônio na empresa. É assim que superamos tantos desafios: com pessoas que acreditam e que sabem fazer conta.”
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Sobre o ambiente macroeconômico, Esteves fez uma reflexão otimista. Para ele, “está muito fácil resolver o Brasil.”
“Sempre que tivemos bons governos, como o primeiro mandato do FHC, o primeiro mandato do Lula e o governo Temer, eles aconteceram em momentos de enorme estresse e dificuldades. Hoje não tem isso. Não tem dificuldades,” disse o banqueiro.
“A inflação está abaixo da meta e vai cair mais ano que vem, e o Brasil tem reservas internacionais. O que sobra é o problema fiscal, mas que é tão óbvio, tão fácil de resolver. Um ajuste de 2%, 3% do PIB falam que não dá para acontecer. Claro que dá! O volume de gastos do Brasil está completamente excessivo.”
Esteves notou ainda que o País está em pleno emprego, mas ainda assim aumenta todo ano o salário mínimo em 2,5%. “Mas fica pior: atrelamos toda a previdência pública a esse aumento. O Brasil é o único lugar no mundo em que aposentado tem ganho de produtividade.”
Sobre o Bolsa Família, o empresário disse que sempre foi um defensor do projeto, porque num país como o Brasil é preciso ter uma rede de apoio aos mais vulneráveis.
“Mas uma coisa é o Bolsa Família de R$ 30 bi. Outra é o que ele virou, um excesso de auxílio social… Estamos tirando um contingente importante de pessoas do mercado de trabalho. Hoje o óbvio a fazer é reduzir os programas e empurrar essas pessoas para o mercado de trabalho, o que traz mais impostos e – mais importante ainda – traz mais dignidade.”
