O cable bundle — o bom e velho pacote de canais da TV a cabo foi uma das maiores invenções do mundo dos negócios pela ótica do capitalista/investidor. O bundle levava a grande maioria das famílias americanas a pagar um valor mensal (que crescia acima da inflação) e gerou enormes e previsíveis fluxos de caixa para as empresas de mídia por décadas.

Mais ainda: no bundle, o incentivo à competição entre grupos de mídia como Disney, Warner e NBC era restrito, dado que eventuais ganhos de audiência não se traduziam em mais receita rapidamente, nem diretamente.

Sem falar que ninguém precisava correr atrás de assinantes individualmente, gastando enormes somas em CAC e tendo que produzir ‘big hits’ um atrás do outro.

Em outras palavras, a união das empresas produtoras de conteúdo — mesmo que indiretamente, via empresas de cabo — fazia a força.

Foram décadas de ouro, mas a indústria de mídia dormiu no ponto e não conseguiu atualizar o bundle para a era do streaming/on-demand. O Hulu, que poderia ter sido a Netflix destes players, acabou se tornando um player menor por diversos motivos.

Essa brecha abriu espaço para a Netflix. Contra todas as chances e com muita competência – mas também ajudada pelos próprios incumbentes, que lhe alugaram seus melhores programas – ela criou um mercado, levando os investidores a lhe atribuir um valuation cada vez mais esticado.

Com o tempo, a confiança foi tanta que os investidores passaram a agrupar a Netflix junto com Google, Apple e Amazon – remember the FANGs?

Agora, com a ação da Netflix de volta aos níveis de 2018, o mercado – incluindo Bill Ackman – está fazendo a autópsia da tese de investimento.

Em retrospecto, parece que os investidores se iludiram sobre as barreiras de entrada do negócio – e essa ilusão foi tão profunda e duradoura que acabou levando os executivos de mídia, até então céticos sobre o streaming e apreciadores do modelo de negócios do bundle, a jogar a toalha e entrar no jogo do direct-to-consumer.

Só que o DTC se provou um modelo de negócios muito mais difícil que o bundle.

Por um momento, chegou-se a imaginar que as firmas tradicionais do setor levariam o bundle ao streaming, mantendo-se unidas, fosse ao redor de distribuidores independentes ou agrupando seus conteúdos no Hulu, o que concentraria os custos de aquisição de cliente, controlaria o churn, e ‘colocaria ordem na casa’. O conteúdo de Disney (incluindo ESPN e ABC), NBC, CBS, FOX, Warner, Viacom e Discovery – unido, sem poder ser acessado individualmente – continuaria sendo essencial para a grande maioria das famílias.

Mas as coisas não funcionaram desse jeito.

O ego dos executivos e a pressão dos acionistas buscando múltiplos iguais ao da Netflix –  ou mesmo a cega esperança – fizeram com que, uma a uma, todas as incumbentes lançassem seus próprios apps de streaming (vide Disney+, HBO Max e Paramount+). O próprio Hulu foi “perdendo” acionistas e se tornou apenas mais um app, controlado pela Disney.

Ficou assim: o consumidor hoje tem mais opções do que nunca, e por menos custo, especialmente considerando o quão fácil é cancelar e voltar. As empresas gastam mais do que nunca em conteúdo numa briga sangrenta por assinantes, e as finanças refletem isso: nem a gigante do setor consegue mais nadar ilesa.

No fim das contas, streaming não é um negócio do tipo ‘winner takes all’ – nem uma plataforma como o YouTube, que fica melhor com o tempo dados os efeitos de rede.

Streaming, já ficou provado, é um negócio em que várias empresas conseguem entrar e competir efetivamente – ganhar dinheiro é outro assunto – ao investir vastas somas, o que é ainda mais fácil para os incumbentes que possuem valiosos portfólios de conteúdo, como Star Wars. 

A gigantesca correção nas ações da Netflix esse ano – o Nasdaq cai quase 18%, enquanto a Netflix desaba quase 65% – é a ficha do mercado caindo.

A ilusão acabou, mas seu efeito sobre a indústria não será tão fácil de reverter.

 

Guilherme Mattioli Partel é gestor na Tarpon, focado em empresas americanas.