José Marfará está para o fitness brasileiro como Jane Fonda para o mercado americano na década de 1980.
Enquanto a estrela de Hollywood ajudou a popularizar o VHS da Japan Victor Company (JVC) com suas fitas de treinamento aeróbico em casa, no Brasil Marfará foi um dos responsáveis por importar o conceito das academias americanas e popularizar as aulas de aeróbica.
Quatro décadas depois de fundar a Runner – uma das primeiras academias de luxo de São Paulo – o empresário agora está trabalhando para expandir a vertical de academias da Reebok – a marca que pertence à americana Authentic Brands Group (ABG) e que Marfará trouxe para o Brasil no início dos anos 2000.
Nesta nova empreitada, seu filho Raffael Marfará está liderando o projeto de expansão da marca. Antes de se juntar ao pai no projeto, Raffael trabalhava na healthtech Axenya, da qual ainda é sócio.
Inicialmente, Raffael pretendia lançar uma bandeira própria de academias premium, mas o projeto acabou se transformando no veículo de expansão da Reebok.
“Quando ele me mostrou, eu percebi que aquilo poderia ser, na verdade, o nosso projeto de expansão da marca Reebok no País – em uma versão menor, que se enquadra em outras capitais ou cidades do interior,” Marfará pai disse.
A relação de José Marfará com o mundo fitness começou no início da década de 1980, quando, aos 18 anos, ele se mudou para os Estados Unidos, inicialmente com o plano de se tornar piloto.
Marfará se matriculou em uma academia na Califórnia, e depois de uma aula de treinamento aeróbico se apaixonou pelo fitness. Ao voltar ao Brasil, abriu sua primeira academia: a Runner dos Jardins.
Uma reportagem de cinco minutos no Fantástico – em que Marfará aparecia por breves cinco segundos – foi o suficiente para lotar suas aulas de aeróbica.
Sem professores treinados no Brasil, era o próprio empresário quem subia ao palco para dar as aulas.
Com a explosão da demanda, Marfará decidiu se aposentar dos palcos e seguir de vez pelo caminho do empreendedorismo. Expandiu a Runner e, anos mais tarde, vendeu sua participação aos demais sócios.
Em 2000, numa viagem à Europa para conhecer equipamentos de academia, visitou em Madri um projeto da Reebok. A viagem abriu as portas para uma relação com a marca que já dura mais de duas décadas.
Agora, ele assinou um novo contrato de 20 anos que lhe dá o direito de desenvolver a marca Reebok em todo o território nacional.
A Reebok Sports Club tem duas unidades em São Paulo – uma na Vila Olímpia, dentro do Continental Square Faria Lima, e outra no Shopping Cidade Jardim – ambas com mais de 5 mil metros quadrados. São uma espécie de flagship da operação.
O problema é que um clube desse tamanho é caro e complexo demais para ganhar escala.
A solução proposta por Raffael foi criar uma segunda bandeira boutique: a Reebok Gym. “É uma academia premium, com entrega consistente, mas mais acessível,” disse Raffael.
A Reebok Gym terá entre 1,3 mil e 1,6 mil metros quadrados, incluindo 600 metros quadrados de musculação, salas para aulas coletivas e bike, além de vestiários, lounge e estacionamento. Dependendo da praça, a unidade poderá ter ainda Pilates ou aulas de luta.
Enquanto o tíquete das Sports Club em São Paulo gira em torno de R$ 1 mil, a mensalidade da Reebok Gym deve ficar entre R$ 400 e R$ 550, dependendo da praça e do custo do investimento.
A aposta é disputar o espaço entre as redes low cost, que popularizaram o acesso às academias, de olho nos consumidores dispostos a desembolsar mais pelo serviço premium.
Dados da Health & Fitness Association apontam que o mercado brasileiro tem 14,7 milhões de usuários de academias e centros de treinamento, menos de 7% da população.
Nos Estados Unidos, maior mercado de fitness do mundo, são 81 milhões de usuários, cerca de 23% da população.
Na conta dos Marfará, capturar apenas 1% dos usuários brasileiros representaria um mercado de 147 mil clientes.
Para atrair parte desse público, a Reebok Gym pretende se diferenciar das grandes redes pelo serviço e pela experiência, com atenção especial às aulas em grupo e à presença de professores.
A expansão será feita por licenciamento, e não por franquias. A estrutura permite que os parceiros locais façam o investimento e operem as unidades, enquanto os Marfará ficam com participações minoritárias, entre 5% e 33%, além de direitos de veto sobre determinadas decisões.
“Meu único objetivo de ser sócio é ter o controle da entrega da qualidade,” Marfará disse. “A gente dá tudo que o cara precisa, mas jamais vai botar a mão lá e operar.”
Na primeira etapa da expansão serão dez unidades, em diferentes regiões do País. “Quero fazer uma aqui, uma lá, outra lá. Eu vou sentir o interior, eu vou sentir a praia, eu vou sentir o Nordeste,” disse José.
O investimento estimado por unidade é de cerca de R$ 7,5 milhões, com payback projetado entre 24 e 36 meses, dependendo do ramp-up. O modelo prevê que cada loja tenha cerca de 250 alunos na abertura, e 1.400 clientes na maturidade.
