Há 14 trimestres consecutivos sem conseguir aumentar seu faturamento, a Procter & Gamble, que vale cerca de US$ 230 bilhões, acaba de virar o maior alvo de ativismo da Bolsa americana.

Nelson Peltz, o lendário investidor da Trian Fund Management, quer porque quer um assento no conselho e, diante da negativa da P&G, partiu para a briga – repetindo um roteiro que já o contrapôs a outras gigantes como a antiga Heinz e a DuPont.

Na semana passada, a Trian enviou um comunicado à SEC dizendo que vai buscar os votos de outros acionistas para chegar ao conselho da P&G, dona de marcas como Gillette, Pampers, Ariel, Tide e Oral-B — e está explicando sua agenda de mudanças num site chamado ‘Revitalize PG’. A assembleia geral da empresa será em outubro.

A Trian tem cerca de US$ 12,4 bilhões sob gestão, dos quais US$ 3,3 bilhões estão investidos na P&G.

Entre os problemas apontados por Peltz estão a perda de mercado das principais marcas da empresa (apesar de continuarem líderes) e um baixo retorno aos acionistas: em períodos de 10, 5, 4, 3 e 2 anos, o retorno total das ações da P&G (isto é, incluindo dividendos) foi inferior ao da média de suas concorrentes e ao índice S&P 500. Segundo a Barron’s, desde que o mercado americano bateu no fundo do poço em março de 2009, a ação da P&G teve um retorno de 150% — metade do retorno do índice Dow Jones.

“A P&G precisa, com a maior urgência possível, lidar com a questão de perda de market share tanto para seus pares quanto para seus concorrentes menores, que estão se adaptando às mudanças mais rapidamente que ela”, disse Peltz, numa clara referência à brutal perda de mercado da Gillette para startups como a Dollar Shave Club (comprada pela Unilever) e a Harry’s.

A principal queixa de Peltz diz respeito à cultura ‘insular’ e ‘burocrática’ da companhia.

Numa entrevista à CNBC, Peltz disse que a P&G “é a única companhia de consumo que tem mais de 20 marcas com faturamento de pelo menos US$1 bilhão cada. Mas quando você tem essa quantidade de marcas, elas tendem a se comoditizar, elas começam a perder market share… E a forma de combater isso é ter uma empresa que seja boa ou em incubar novas marcas, ou em construir, ou em comprar novas marcas, e aí você tem aquelas duas ou três marcas de US$ 100 milhões que crescem e ganham mercado. A P&G, por causa da sua burocracia sufocante, por causa de sua organização matricial, tem sido incapaz de fazer isso — ela é estruturada de uma forma inadequada.”

“A maioria dos funcionários da P&G, 99%, nunca trabalhou em outro lugar. Uma das nossas conversas com [a P&G] é que, entre os 100 principais executivos, aqueles que de fato tocam a companhia, pelo menos 25 deveriam vir de outras empresas, ter outras experiências”, disse.

A P&G contra-argumenta que Peltz não traz nenhuma ideia nova, lembra que cortou US$ 10 bilhões em custos nos últimos cinco anos e pretende cortar o mesmo nos próximos cinco. A margem EBITDA da empresa subiu de menos de 23% para 26% desde 2011; a da Unilever, por exemplo, está em 18%.

Não é a primeira vez que a P&G é alvo de ativismo. Em 2012, Bill Ackman — que nos últimos anos perdeu dinheiro a rodo com a JC Penney, Valeant e o short de Herbalife — comprou uma fatia da P&G, cujos retornos estavam comendo poeira da Colgate e da Unilever. Ackman convenceu a companhia a recontratar seu antigo (e adorado) CEO, A.G. Lafley. A estratégia deu certo. Ackman vendeu sua posição com lucro em 2014; Lafley se aposentou ano passado.

Mas dessa vez, a batalha é mais aberta. Aos 75 anos, Peltz rejeita a alcunha de ‘ativista’; em entrevistas, já disse preferir o termo ‘acionista altamente engajado’. Seu histórico lhe dá direito à licença poética: desde 2005, os retornos da Trian são praticamente o dobro do S&P 500.

Recentemente, o New York Times descreveu assim o estilo Peltz de comer pelas beiradas:

“Ele faz investimentos grandes, multibilionários numa companhia e diz à direção que está ao seu lado. Aí, ele diz que quer se encontrar com os diretores porque tem sugestões, algumas coisinhas aqui e ali. Em seguida aparece com um calhamaço com gráficos e números, sugerindo as mudanças que queria que fossem feitas. Quando a companhia não faz as mudanças ou não leva suas sugestões a sério, ele trabalha para tirar o CEO ou cindir a empresa.”

Com uma certa queda por empresas de consumo, na maior parte das vezes Peltz chega ao conselho sem precisar empunhar armas. Hoje, é chairman da rede de fast food Wendy’s e tem um assento no conselho da Mondelez, a companhia tida como o alvo mais óbvio da Kraft Heinz em tempos pré-Unilever.

Mas Peltz não foge de uma boa briga. Em pelo menos dois casos partiu para a ‘proxy fight’ (a busca de apoio junto a outros acionistas) – mas nenhum com sucesso total.

Em 2006, Peltz foi atrás dos votos para conseguir cinco assentos no conselho da H.J. Heinz Company, argumentando que a fabricante de ketchup precisava cortar custos e vender ativos. Acabou conseguiu dois assentos, emplacou muitas de suas propostas e acabou vendendo a maior parte de sua posição antes da compra da Heinz pela Berskshire Hathaway e 3G Capital, em 2013.

Em 2015, na DuPont, um fracasso: não conseguiu um assento no conselho na companhia, após grandes empresas de ‘proxy advisory’, como a ISS e a Glass Lewis, concluírem que a então CEO já estava fazendo as mudanças necessárias.

Na P&G, Peltz levantou a bandeira da paz: deixou claro que não quer a saída do CEO, a cisão da companhia ou a substituição de diretores.

Mas, como se a sombra da 3G não fosse o suficiente, o ativismo da Trian é um lembrete para toda empresa de que o mercado vê burocacias e culturas empoeiradas como um passivo — e uma oportunidade para trocar tudo.