Muitos o chamavam de guru.
A palavra fazia sentido, não porque Oscar Motomura oferecesse respostas prontas, mas justamente porque nos impelia a pensar por nós mesmos.
Suas perguntas retiraram gerações de líderes da zona de conforto, desafiaram modelos mentais e ampliaram a compreensão sobre empresas, liderança, ética, sociedade e vida.
Fundador da Amana-Key e do APG – o Programa de Gestão Avançada – Oscar influenciou dezenas de milhares de executivos, além de jovens, educadores, servidores públicos e líderes da sociedade civil. Mais do que transmitir conhecimento, procurava elevar o nível de consciência das pessoas e das organizações.
Oscar também criou o conceito de “desturbador”: alguém que observa atentamente o que está acontecendo e, no momento adequado, faz diferença ao se colocar, questionando premissas e revelando algo que talvez não estivesse sendo percebido.
O “desturbador” não perturba por perturbar. Não busca o conflito nem pretende demonstrar superioridade. Seu desconforto é construtivo e está a serviço da evolução do grupo.
Curiosamente, este homem que tanto nos “desturbava” externamente também ensinava a importância de aquietar-se internamente.
Oscar chamava isso de VZero: velocidade interna zero.
Não significava lentidão, omissão ou passividade. Era a capacidade de preservar serenidade e centramento mesmo quando tudo ao redor exigia decisões rápidas. Oscar lembrava que, diante de crises e conflitos, líderes que agem “fora de si” frequentemente agravam aquilo que deveriam resolver.
Talvez ele sintetizasse assim: “Quanto maior a velocidade exigida do lado de fora, maior a necessidade de serenidade do lado de dentro.”
O VZero não eliminava a urgência. Evitava que ansiedade, medo, irritação, vaidade ou desejo de vencer uma disputa assumissem o comando. Era a serenidade necessária para enxergar melhor, escutar verdadeiramente e escolher de maneira consciente.
Mas escolher em nome de quê?
Para Oscar, a resposta passava pela ética e o bem comum. Ética não era apenas obedecer às leis, cumprir normas ou recitar valores corporativos. Era examinar as consequências de nossas escolhas e perguntar a quem elas efetivamente serviam.
Compliance pergunta se podemos fazer. A ética pergunta se devemos fazer — e a serviço de quem.
Essa visão ajuda a compreender por que Oscar trouxe ao Brasil Michael Sandel, o renomado professor de filosofia política de Harvard e um dos grandes pensadores contemporâneos sobre justiça, moralidade e os limites do mercado.
Sandel não oferecia fórmulas. Apresentava dilemas, confrontava argumentos e fazia com que cada pessoa examinasse suas próprias convicções. Era, de certa maneira, outro grande desturbador.
Entretanto, para Oscar, a ética não poderia se limitar à reflexão. Precisava transformar-se em ação.
É aí que surge outra de suas ideias mais importantes: as “equações impossíveis”.
Para Oscar, o impossível não era necessariamente aquilo que não podia ser feito, mas aquilo que ainda não havia sido viabilizado. Ele costumava dizer que “o papel essencial dos verdadeiros líderes é a viabilização do impossível”. Afinal, fazer apenas o que já se sabe possível exige gestão; enfrentar as chamadas “equações impossíveis” exige liderança, coragem e criatividade radical.
As equações impossíveis eram problemas complexos que não cediam às soluções convencionais. Exigiam separar as limitações reais daquelas fabricadas pelo medo, pela cultura, pelos interesses estabelecidos e pelos modelos mentais. Quanto mais difícil a equação, dizia Oscar, maior a necessidade de criatividade radical, caminhos inéditos e soluções ainda não experimentadas.
Não se tratava de otimismo ingênuo ou da crença de que desejar intensamente seria suficiente. Viabilizar o impossível requeria trabalho, persistência, inteligência coletiva e disposição para reinventar sistemas que já não funcionavam.
Mas para solucionar uma equação impossível, muitas vezes era necessário começar por enxergar aquilo que permanecia invisível.
Guardo até hoje um jogo de 64 cartas que Oscar nos deu. Cada carta representava um custo invisível presente nas organizações.
O custo do excesso de planos e da falta de ação.
O custo da falta de integração entre veteranos e novos colaboradores.
O custo da lacuna entre o discurso e a prática genuína.
O custo de fazer as coisas no piloto automático, sem estar presente de corpo e alma.
Esses custos raramente aparecem com clareza na contabilidade. Manifestam-se, porém, na forma de retrabalho, desconfiança, burocracia, perda de energia, oportunidades desperdiçadas, decisões adiadas e talentos que deixam de contribuir plenamente.
O que não aparece na demonstração de resultados pode, ainda assim, estar determinando os resultados.
Oscar nos convidava a praticar uma verdadeira gestão do invisível: perceber não apenas custos, mas também talentos, ideias, relações, capacidades e oportunidades que os instrumentos tradicionais de gestão não conseguem capturar.
Isso se relacionava ao que ele chamava de “realidade real”.
Executivos e conselheiros frequentemente tomam decisões com base em informações filtradas ao longo da hierarquia, relatórios que simplificam excessivamente os problemas e versões influenciadas por interesses, receios ou disputas internas.
Em seus trabalhos mais recentes, Oscar procurava aproximar os líderes das operações, dos clientes e das pessoas, rompendo os filtros que separavam a cúpula da realidade efetivamente vivida na organização.
Talvez essa fosse uma das funções mais importantes do desturbador: trazer a realidade real e os fatores invisíveis para a mesa de decisão.
Oscar permaneceu olhando para o futuro até seus últimos trabalhos. Em um programa que preparava para a Amana-Key, propunha uma pergunta especialmente atual: o que virá depois da Era do Conhecimento, que estaria chegando ao seu auge com a inteligência artificial? A discussão apontava para a excelência no servir e para o futuro pós-IA.
A pergunta talvez seja mais importante do que qualquer previsão.
Quando o conhecimento se torna abundante e pode ser processado pelas máquinas, o diferencial humano deixa de ser simplesmente saber mais. Passa a estar na sabedoria, no julgamento, na consciência, na capacidade de compreender o outro, de atribuir sentido e de assumir responsabilidade pelas consequências de nossas escolhas.
A tecnologia pode ampliar extraordinariamente aquilo que conseguimos fazer. A ética continuará sendo necessária para decidir o que devemos fazer. O VZero, para não sermos arrastados pelo medo ou pela euforia. Os desturbadores, para revelar os pontos cegos. E a gestão do invisível, para perceber aquilo que os dados e sistemas não conseguem mostrar.
Oscar Motomura morreu na terça-feira passada aos 82 anos, mas não deixou apenas conceitos. Deixou perguntas que continuam trabalhando dentro de nós.
Seu legado permanece quando alguém preserva o VZero em meio à turbulência; questiona uma certeza confortável; revela um custo invisível; aproxima-se da realidade real; coloca uma decisão a serviço do bem comum; ou se recusa a considerar impossível aquilo que ainda não foi viabilizado.
Charles Putz é conselheiro de empresas e instituições, e sócio-fundador da Verena Ventures.
