A International Meal Company vendeu no mês passado a operação da Olive Garden no Brasil, recebendo R$ 42 milhões pelas seis lojas da marca americana de comida italiana, famosa por seu Fettucine Alfredo e seus breadsticks ilimitados.
Para a IMC, a venda faz parte da estratégia do CEO Alexandre Santoro de simplificar o negócio e focar nas três marcas de maior crescimento do grupo: Pizza Hut, KFC e Frango Assado.
Mas a pequena empresa de um é o grande negócio de outro.
O comprador foi a WOW Restaurantes, criada no ano passado pelo ex-executivo – e agora empresário – Jerônimo Junior.
Jerônimo conhece o ativo por dentro.
Como COO da própria IMC por 4 anos e meio, Jerônimo passou por tudo: turnaround, dois follow-ons, defesa de uma oferta hostil, mudança de acionistas principais, troca de conselho, e claro, uma pandemia épica que implodiu o balanço de boa parte do varejo alimentar.
Quando saiu da IMC, depois de quase sofrer um burnout, Jerônimo achou que tiraria um tempo para descansar.
Dois meses depois, no entanto, ele descobriu que a IMC estava colocando o Olive Garden à venda. “Liguei para eles na hora e falei que queria participar do processo,” ele disse ao Brazil Journal.
Para pagar a aquisição e tocar o negócio nos primeiros meses, Jerônimo tomou um empréstimo de cinco anos com o Bradesco e a Jive, que ele planeja pagar com a geração de caixa da própria operação.
“São lojas que tem um bom faturamento e EBITDA positivo, mas a rede nunca conseguiu crescer muito no Brasil por uma falta de foco. Era uma operação pequena dentro do universo de tantas marcas, lojas e países da IMC,” disse ele.
A Olive Garden tem um faturamento anual de R$ 90 milhões e margem EBITDA de cerca de 15%, um pouco abaixo do padrão global, que gira em torno de 18%.
Já nos próximos doze meses, Jerônimo quer aumentar o faturamento em cerca de 15% e levar a margem para acima de 20%. O crescimento da receita vai vir em parte da expansão do ‘same store sales’, que ele acha que pode crescer entre 5% a 8% no período, e em parte por ampliações que ele pretende fazer em duas lojas, dobrando o espaço dessas unidades.
O empresário também tem planos de abrir de duas a três lojas nesse período, mas elas só devem começar a contribuir para o resultado em 2025.
A Olive Garden tem duas lojas no Aeroporto de Guarulhos, uma em Campinas, e outras três em shoppings de São Paulo. A ideia de Jerônimo é abrir mais uma loja de shopping e outra de rua, a primeira da marca no Brasil. (Cada nova loja vai demandar um investimento de cerca de R$ 5 milhões).
“Para a marca é muito importante ter uma loja de rua em algum ponto conhecido, como a Avenida Paulista ou o Itaim,” disse ele. “O problema do shopping é que as pessoas vão sempre no mesmo shopping, então se não tem a loja no shopping que elas vão, elas acham que não tem no Brasil.”
Depois de consolidar sua presença em São Paulo – o que deve acontecer quando a Olive Garden atingir 15 restaurantes na cidade – o próximo passo será levar a marca para o Rio de Janeiro.
Segundo Jerônimo, cerca de um terço de todos os comentários nas redes sociais da Olive Garden são de cariocas perguntando quando a rede vai abrir na cidade. No ritmo de expansão projetado, a ida para o Rio deve acontecer em cerca de dois anos e meio.
Jerônimo também disse que já mapeou 100 pequenos ajustes para fazer nas lojas para aumentar a eficiência e melhorar as margens.
Essas mudanças vão desde colocar mais tecnologia para reduzir o número de garçons por loja até melhorias na produção dos alimentos, entregando-os já ‘porcionados’ nas lojas e assim ganhando tempo no preparo. “São pequenos ajustes finos que quando somados fazem uma grande diferença,” disse ele.
Jerônimo diz que a Olive Garden tem apelo tanto com a classe C (que vê a marca como aspiracional), quanto com a classe B (que a vê como um restaurante para o dia a dia) e até com a classe A (que gosta da marca pela “memória afetiva de Orlando e Miami,” onde a Olive Garden é quase onipresente).
A Olive Garden tem quase mil lojas nos Estados Unidos, com uma grande concentração nessas duas cidades. Segundo Jerônimo, o sucesso tem a ver com a proposta de oferecer “fartura a um preço competitivo.”
No Brasil, “o tíquete médio é de cerca de R$ 60-R$ 70 por cliente, mas essa característica da fartura faz o custo-benefício ser muito grande. Os pratos são enormes e tem esse marketing forte das pessoas sempre levarem uma sacola para casa com o que sobrou do almoço,” disse ele.
Jerônimo explica que isso virou até um KPI dentro da rede – e que a matriz global cobra as operações locais desse número. “Eles querem saber exatamente quantas pessoas levaram sacolas para casa. É um indicador importante para eles.”
O contrato de Jerônimo com a matriz tem duração de 20 anos, com renovação automática, e é no modelo de franqueador exclusivo. Ou seja, apenas ele poderá abrir novas lojas da marca no Brasil – mas não pode subfranquear a marca, como acontece no contrato de master-franqueado.
Por um lado, isso dificulta um pouco a expansão, já que todas as lojas terão que ser abertas com capital próprio. Por outro, dá um maior controle sobre a operação.
