O Supermercado Now funciona como um marketplace de redes de bairro e usa shoppers freelancers, que fazem as compras e entregam na casa do cliente em até duas horas – algo que as grandes redes não conseguem.
O modelo é inspirado no Instacart, que já vale mais de US$ 4 bilhões, e no Shipt, vendido para a Target por US$ 550 milhões.
Por envolver uma logística complexa, só os grandes supermercados conseguem investir na entrega rápida de produtos frescos. Para as redes de bairro, o marketplace é uma forma de entrar no mundo digital sem ter que fazer um investimento: os centros de distribuição são as próprias lojas.
A startup concorre com outros modelos, essencialmente variações sobre o mesmo tema.
A Mercado Fresh faz a feira, vai no açougue e no supermercado para o cliente, mas só entrega no dia seguinte (e não trabalha com nenhuma rede específica). Já o Shopper e o HomeRefill compram diretamente da indústria, oferecendo preços competitivos, mas não trabalham com perecíveis. Há ainda o Nuper, em fase de aceleração, que contrata personal shoppers com mais de 50 anos para fazer as compras no supermercado da sua escolha. Isso sem falar no Rappi e no Glovo, que entregam de tudo – até supermercado.
Num mercado cada vez mais ‘crowded’, alguns VCs apostam que vencerá quem tiver mais capital, o que permitirá investir em branding e share of mind. Obviamente, Zolet discorda.
O Supermercado Now tem crescido quase 30% ao mês nos últimos dois anos. Mas ainda é pequeno. Para 2018, a expectativa é de um GMV [valor das mercadorias movimentadas] de R$ 30 milhões.
A empresa nasceu em 2015 com US$ 1,5 milhão levantados com friends and family. Agora, está em meio a uma rodada Series A de US$ 4 milhões a US$ 5 milhões para chegar a outras cidades do Brasil e se fortalecer para enfrentar a concorrência.
Embora o Rappi não tenha tirado mercado do Now, as duas startups disputam a liderança nas compras de supermercado. “Nosso ticket médio é de R$ 250, de duas a três vezes e meia o do Rappi”, diz Zolet, que trabalhou na AmBev, na Estre e no HSBC antes de empreender. “Por sermos especialistas, com a taxa de crescimento que temos e com uma nova rodada de investimentos, acredito que vamos ficar na dianteira.”
Ele cita o exemplo da Colômbia, terra natal do Rappi: lá, o líder na vertical de supermercados é o Mercadoni. Em dezembro, levantou US$ 9 milhões na Série A e atraiu a Movile, controladora do iFood no Brasil. O Mercadoni cresce 20% ao mês e já tem operações no México e na Argentina (onde acaba de firmar parceria com o Walmart).
Diferentemente do Now, o Rappi atua em diversas frentes. Compra e entrega qualquer coisa – até dinheiro vivo, mediante taxa de 4%. Na categoria supermercado, o Rappi atua com a rede Pão de Açúcar, um grande diferencial em São Paulo.
O Now foca em redes de bairro ou regionais. Já tem parceria com 12 redes e 60 lojas em São Paulo – juntas, faturam R$ 4 bilhões offline. São redes como Hirota e Quitanda, St. Marché e Chama. Outras dez estão no pipeline. “Hoje já represento de 3% a 5% das vendas dos parceiros mais antigos. Trago margem e receita porque amplio a área de captura de clientes,” diz Zolet.
O Now também tem conversas com o Pão de Açúcar, mas é sempre mais fácil fechar contratos quando se negocia com o dono do que com grandes empresas. (No ano passado, Cristiane Luque Dias, ex-head de M&A e novos negócios do GPA, tornou-se sócia e CFO do Supermercado Now. O terceiro sócio é o engenheiro de computação Diego Kawaoka, que trabalha como o chief technology officer.)
Segundo Zolet, a margem das lojas de supermercado de bairro é da ordem de 35%. Quando vendem por meio do Supermercado Now, elas repassam de 11% a 12% para a startup.
Além da comissão repassada pelo supermercado, outra fonte de receita são as parcerias de marketing com a indústria, que paga para ter destaque nas gôndolas virtuais. O Now também cobra uma taxa de serviço de R$ 9,90 a R$ 17,90, mas a receita vai para a remuneração dos shoppers.
Hoje os shoppers do Now tiram algo como R$ 2.800 por mês quando fazem seis a oito entregas por dia. Para garantir baixos índices de ruptura (falta de produto ou compra errada), os shoppers passam por uma seleção por vídeo e treinamento presencial.
Até 2025, a expectativa é de que o ecommerce de supermercado no país movimente mais de US$ 48 bilhões, segundo o site Brasil Supermercados Online.
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