A CCR disse hoje que vai encarar o pipeline de oportunidades no setor de infraestrutura com extrema disciplina de capital, e que o retorno ao seu acionista tem que estar sempre acima do custo de capital.
A empresa falou com o mercado durante um Investor Day na manhã de hoje em São Paulo — o primeiro desde que Miguel Setas assumiu como CEO há seis meses.
A gigante da infraestrutura disse que o seu plano estratégico para os próximos 10 anos é dividido em seis frentes: o crescimento rentável e seletivo; a otimização do portfólio; a melhora da eficiência; a otimização da estrutura de capital e do retorno aos acionistas; as políticas ESG; e o que a companhia chamou de suas “competências world class.”
A nova visão estratégica vem um ano depois de dois acionistas relevantes entrarem no bloco de controle da CCR — a Itaúsa e a Votorantim, que compraram juntas 15% do capital. Depois que assumiu como CEO em março, Miguel reestruturou a gestão, reduzindo o número de diretores de 11 para sete.
O CEO disse que o pipeline de novas licitações no setor rodoviário é de R$ 125 bilhões nos próximos três a cinco anos. Já no setor de mobilidade urbana, o pipeline é de R$ 62 bilhões no mesmo período.
Apesar das oportunidades gigantescas, “não vamos negociar rentabilidade. Vamos ser muito seletivos e escolher só aquilo que faz sentido para a gente do ponto de vista de rentabilidade,” disse Miguel. “Não participamos da licitação dos lotes 1 e 2 de rodovias no Paraná exatamente por esse rigor na alocação de capital e foco na criação de valor.”
Segundo ele, a companhia vai investir sempre com base num spread mínimo sobre o custo de capital, métricas rigorosas de risco e ‘time to cash’ e numa análise do impacto no consolidado do grupo.
A CCR tem ainda cerca de R$ 33 bilhões de capex a serem feitos nas concessões que ela já ganhou. O CEO disse que executar esse capex de forma rigorosa — no tempo e orçamento pré-definidos — é outra prioridade da empresa.
A maior parte desse capex está no setor rodoviário (R$ 28 bi), que também é o maior modal da companhia em termos de EBITDA, representando mais de 60% do resultado. O modal de mobilidade urbana tem um compromisso de capex de R$ 3 bi, e representa 30% do EBITDA; enquanto o modal aeroportuário tem R$ 2 bi de investimentos a serem feitos e responde por apenas 10% do EBITDA.
Segundo Miguel, o foco de crescimento para os próximos anos será principalmente no rodoviário e na mobilidade urbana, já que o modal aeroportuário “tem uma relação risco-retorno menos atraente.”
Ainda assim, ele disse que vê oportunidade para consolidar o setor de aeroportos, que hoje é muito fragmentado com alguns players operando apenas um ou dois aeroportos.
A CCR também planeja fazer uma gestão mais ativa de seu portfólio nos próximos anos, iniciando um programa de reciclagem de capital de forma mais recorrente.
Miguel disse que a companhia dividiu seus ativos em quatro categorias: os ativos-âncora, que estão indo bem e não são negociáveis (como a Auto-Ban); os ativos em desenvolvimento, que ainda demandam um grande capex nos próximos anos; os ativos maduros desafiadores, que não estão agregando valor ao portfólio e demandam um turnaround; e os ativos maduros não-âncora, que são os que podem ser vendidos.
No evento, o CFO Waldo Perez detalhou os planos de ganho de eficiência da CCR. Segundo ele, a companhia já entregou ganhos de eficiência de R$ 330 milhões nos últimos quatro anos, reduzindo sua relação opex(caixa)/receita líquida para 41% — um índice que já coloca a empresa entre as mais eficientes do Brasil.
“Agora, estamos buscando reduzir ainda mais e nos posicionar no primeiro quartil global em termos de eficiência,” disse o CFO.
Para isso, a CCR quer chegar a um opex/receita líquida de 38% nos próximos anos. “Isso é o objetivo mínimo. Nossa ambição é conseguir chegar num patamar ainda menor.”
A CCR também está trabalhando para alongar suas dívidas e reduzir a alavancagem da holding, mantendo dívidas apenas nas concessões. A companhia tinha amortizações de R$ 4,6 bilhões para fazer no segundo semestre, mas já amortizou R$ 2 bilhões de dívidas da holding no terceiro tri, e conseguiu alongar mais R$ 1,3 bi. No ano que vem, as amortizações somam R$ 6,4 bi — mas 67% é de empréstimos-ponte para os projetos.
Segundo Waldo, a companhia “está muito perto” de fechar um refinanciamento com o BNDES para R$ 3,2 bi dessa dívida.
A CCR se auto impôs um limite de 3,5x para a alavancagem, um patamar que o CFO disse ser saudável para o setor de infraestrutura, “onde vocês sabem que muitas empresas operam com um nível muito maior.” (Hoje, a alavancagem da CCR está em 3x o EBITDA).
O conselho só pode aprovar o rompimento desse limite caso a empresa encontre uma oportunidade em que o retorno “seja muito atraente e se tivermos um plano para reduzir a alavancagem para baixo desse nível num período de 24 meses,” disse o CFO. “E eu buscaria não ir acima de 4x-4,5x.”
Outro foco prioritário da CCR será o retorno aos acionistas. Miguel disse que a empresa terá uma política de dividendos clara, previsível e que permita retornos atrativos. “O total shareholder return tem que sempre estar acima do custo de capital.”
A CCR tem uma política de pagar pelo menos 50% de seu lucro líquido em dividendos. Mas, no ano passado, esse número ficou bem abaixo da média histórica (em cerca de 16%) porque a empresa ganhou muitas licitações, se alavancou, e porque a Selic estava muito alta. “Nosso compromisso é voltar a ter um payout acima de 50% porque sabemos a importância que isso tem para os acionistas,” disse Miguel.
Segundo ele, o segredo em uma empresa do perfil da CCR é conseguir equilibrar bem o trinômio da alavancagem controlada, crescimento e retorno ao acionista.
Para isso, “vamos ter que encontrar formas de crescimento que usem com inteligência o capital disponível,” disse ele. “Pode ser com reciclagem de capital, pode ser trazendo parceiros ou pode ser usando o caixa para crescimento depois que a empresa estiver mais desalavancada.”
