Isso é natural: pessoas diferentes têm ideais e projetos diferentes, e não há nada errado em promover mudanças no xadrez humano de uma empresa.

Um ponto interessante é que essas mudanças na liderança podem ser uma grande oportunidade — talvez a única desta magnitude — de ampliar a diversidade da companhia nos níveis mais sêniores.

Na prática, porém, vemos as transições de CEOs ocorrerem de maneira bem diferente.

Uma pesquisa recente da McKinsey — “Closing the gender gap: A missed opportunity for new CEOs” — mostrou que, depois de três anos, as equipes reformuladas por novos CEOs aumentaram a proporção de mulheres na alta gestão em apenas dois pontos percentuais (passando de 12% para apenas 14%). 

O ponteiro praticamente não se moveu nas ultimas décadas: CEOs que assumiram em anos recentes não apresentaram maior probabilidade de promover mulheres a posições sêniores do que aqueles que se tornaram líderes corporativos há 20 ou 30 anos. 

Observamos que aumentar a diversidade em setores com pouca representatividade feminina tende a ser um caminho mais fácil. Como exemplo, novos CEOs em setores da indústria pesada, que historicamente atrai menos talentos femininos, mais do que dobraram a presença de mulheres em suas equipes executivas – passando de 5% para 13%, em média, nos três primeiros anos.

Na outra ponta, porém, a pesquisa sugere que a vida corporativa impõe um teto à diversidade.

 

Quando as companhias atingem 15% de participação feminina, os novos CEOs tendem a fazer o caminho inverso, reduzindo a quantidade de mulheres na liderança durante suas transições.

A complacência pode ter um custo alto para essas empresas.  

A diversidade é comprovadamente uma aliada do desempenho: equipes com maior diversidade se beneficiam de um diálogo de tomada de decisão mais rico, refletem melhor a sociedade e conseguem ampliar seu pool de talentos, o que contribui para um melhor resultado financeiro, conforme já apontado por diversos estudos da McKinsey.

Um achado interessante é que CEOs promovidos internamente aumentaram seis pontos percentuais mais a representatividade feminina nas equipes de gestão do que os CEOs externos, que – em média – mantiveram estável a proporção entre gêneros.

Isso ocorre porque os CEOs que já conhecem a empresa sabem onde encontrar os talentos necessários para compor sua equipe sênior. Eles sabem onde estão as mulheres capazes da companhia e, por conhecê-las, têm a confiança necessária para eventualmente contrariar intuições enviesadas e promovê-las.

Colocar diversidade realmente em prática não é um exercício simples; exige comprometimento da alta cúpula para acontecer. É preciso deliberadamente se questionar como garantir que as mulheres assumam papéis que efetivamente tenham responsabilidade sobre os resultados financeiros e como a empresa está acelerando o seu pipeline de talentos femininos.

Todos os novos CEOs estão suscetíveis a gravitar para as recomendações masculinas mais tradicionais propostas por outros líderes do corpo executivo. Devem, por isso, ficar atentos a seus próprios vieses inconscientes para promoverem uma mudança real.

Heloisa Callegaro é sócia da McKinsey e lidera a iniciativa de diversidade da firma na América Latina.