Se você pudesse escolher o que é mais importante para a sustentabilidade do seu negócio, o que preferiria: facilitar o acesso da sua empresa a capital financeiro ou a talentos?

É muito difícil não priorizar o capital, que tem um retorno perceptível e mensurável, mas na América do Norte 74% das empresas apontam que o capital humano é para elas mais crítico do que capital financeiro.

Aqui, já observamos o contrário: apenas 35% das empresas dizem que prefeririam resolver o seu problema de talentos em detrimento do acesso a melhores condições financeiras, segundo um estudo da McKinsey.

O percentual é de 72% na Europa e de 58% na Ásia. O Brasil está muito fora da curva.

Claro que isso pode estar relacionado com a maior dificuldade de acesso ao capital no país, mas trata-se de algo preocupante. Nossas pesquisas indicam que um sistema eficaz de gestão de talentos aumenta em 80% a probabilidade de uma empresa apresentar performance superior à de seus concorrentes. Isso precisa ser também uma prioridade.

Uma consequência é que, na América do Norte, 40% das empresas têm um processo ao menos trimestral de revisão da alocação de talentos pela corporação. No Brasil, esse valor é de 14%.

Isso está atrelado ao fato de o RH estar mais afastado do “coração” do negócio. Um em cada dois líderes da área não tem experiência em outro departamento. Além disso, o RH não é uma área de atuação obrigatória para os líderes ao longo de sua trajetória, com raras exceções (4% dos casos, segundo a pesquisa).

Na prática, muitas vezes o RH empenha quase todo o seu tempo cuidando de assuntos mais operacionais e “urgentes”, o que diminui suas chances de lidar com assuntos relacionados a pessoas como um tema estratégico.

Uma pena, porque o RH poderia estar atuando lado a lado com o CEO de maneira a trazer mais impacto na atração, desenvolvimento e alocação dos talentos-chave para o crescimento e a sustentabilidade do negócio.  

A maioria das organizações que entrevistamos no Brasil ainda utiliza fontes de informação tradicionais para compreender as habilidades e potencialidades de seus profissionais, tais como a avaliação formal da performance (82%) ou a avaliação do líder da função (79%), enquanto elas poderiam também alavancar avaliações de pares (presente em apenas 28% dos respondentes), avaliações do sucesso da equipe como um todo (19%) bem como feedback externo, por exemplo, de clientes (16%).

Outra tendência importante é o people analytics, ou seja, o uso intensivo de dados para conseguir insights sobre o capital humano da companhia. No Brasil, somente uma em cada quatro empresas pesquisadas utilizam essa ferramenta.

Em um mundo em guerra por talentos, as pessoas altamente competentes e qualificadas podem facilmente escolher onde querem trabalhar. Para dificultar ainda mais, enquanto as empresas estão lutando para encontrar, alocar e dar aos seus talentos as habilidades desejadas, a natureza do trabalho está mudando rapidamente. 

Oferecer aos funcionários uma experiência positiva é portanto fundamental — e não se trata de um ambiente moderno ou disponibilizar amenidades. Significa dar-lhes a oportunidade de trazerem à tona o melhor de si, saberem que (e por que) seu trabalho é importante e terem autonomia e oportunidades para crescer.

Reza a lenda que quando o Presidente Kennedy visitou o centro da NASA pela primeira vez, em 1961, perguntou a um faxineiro da instituição qual era o seu trabalho, ao que ele respondeu: “Colocar um homem na lua”. Este é o tipo de conexão com a estratégia da organização que aumenta o senso de responsabilidade e pertencimento e que motiva os funcionários.

Em um mundo competitivo e globalizado, é fundamental que as empresas brasileiras adotem com entusiasmo uma estratégia “talent first”.

 
Ana Karina Dias e Fernanda Mayol são sócias da McKinsey.

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