A revolução dos dados já começou.

Estudo do McKinsey Global Institute mostra que o uso da inteligência artificial pode acrescentar até US$ 13 trilhões ao PIB global nos próximos 10 anos. Boa parte desse potencial virá por meio de advanced analytics, a técnica que permite descobrir tendências, eventos e comportamentos a partir da análise dos dados.

Apesar deste potencial, hoje, menos de 20% das maiores companhias do mundo conseguem capturar valor através de advanced analytics.

Nossa experiência mostra que um dos maiores erros dos líderes é achar que o investimento em tecnologia é o fundamento da mudança, ou que os maiores ‘data lakes’ e os melhores algoritmos serão suficientes.

Empresas que adotam essa mentalidade “plug-and-play” fazem enormes investimentos em tecnologia, contratam cientistas de dados, implementam pilotos e até capturam algum tipo de valor — mas não conseguem tornar essa mudança sustentável, perene e escalável.

Embora acesso a tecnologia de ponta e ao talento técnico sejam certamente necessários, muito mais importante é alinhar a cultura, a governança e as formas de trabalho das companhias para que se consiga uma ampla adoção de advanced analytics. 

Estamos falando de uma verdadeira transformação — que mexe no coração das empresas, na maneira como se organizam, operam e tomam decisões.

Mas como fazer isto? 

Dois elementos são fundamentais para o sucesso: uma boa visão que inspire as pessoas e um protocolo de entrega que consiga implementar a mudança. 

Disseminar essa visão pela companhia contribui para reunir todos em torno de um objetivo comum, mensurável, definindo a direção da verdadeira criação de valor. Uma visão efetiva é composta por:

— uma estratégia na qual o CEO e a liderança sênior da empresa estejam pessoalmente envolvidos;
— priorização cuidadosa de onde está o maior valor considerando viabilidade, prazo de execução e retorno potencial;
— investimento e realocação de recursos adequados.

Para tornar essa visão realidade, é preciso definir um modelo de entrega ponta a ponta. Certamente, isso contrasta muito com o que vemos com frequência no Brasil, onde planeja-se pouco e compensa-se com improvisação.  Mudar hábitos requer prática, esforço e dedicação. A única maneira de fazer isso é de maneira diligente. Ter um método facilita a prática, a consistência e a codificação das ações.

O modelo de entrega deve incluir o desenvolvimento de uma equipe competente e multidisciplinar adequada ao modelo de negócios a que a companhia aspira. 

A tecnologia continua sendo importante, mas ela deve ser orientada pelos negócios, e não o contrário. Ela deve se adequar à visão, servir aos seus casos de uso e ser uma facilitadora do seu modelo de entrega.

Por fim, uma vez tendo os elementos da visão e do protocolo de entrega, é necessário garantir que a transformação permeie toda a organização. É nesta última milha que grandes perdas podem ocorrer devido a uma variedade de fatores, como interpretação incorreta de insights, tomada de decisão lenta, má execução, monitoramento ruim ou feedbacks ineficazes.

Estar à frente no uso dos dados não se trata de ter mais data centers ou o maior ‘data lake’.  É uma prioridade que o Conselho precisa definir, o CEO precisa liderar, e toda a diretoria deve ter como objetivo fundamental.

Muita gente tem falado que “data is the new oil”, mas, assim como o ouro negro, é preciso saber extrair. 

Nicola Calicchio é chairman do Conselho Global da McKinsey e Yran Dias é sócio sênior.