NOVA YORK – A performance da Abercrombie & Fitch na Bolsa tem sido uma montanha-russa nos últimos doze meses.
Depois de revisar seu guidance para o quarto tri, a ação da companhia implodiu quase 20% no pregão de hoje.
A mudança no guidance nem foi tão grande: um crescimento de 5% das vendas e um earning per share entre US$ 3,50 e US$ 3,60 – ante uma expectativa anterior de alta entre 4% e 6% das vendas e um EPS entre US$ 3,40 e US$ 3,70.
O problema é que a empresa criou muita expectativa nos investidores – e está sendo vítima do próprio sucesso do seu turnaround.
Após resultados fortes no terceiro tri, o papel disparou quase 80% do fim de novembro até a última sexta-feira – só no dia posterior ao resultado, a ação disparou 33%.
Apesar da volatilidade, a Abercrombie está longe de ser a empresa que era dez anos atrás – quando atravessou uma crise tão profunda que muitos já tratavam como o capítulo final da marca.
Naquela época, a A&F convivia com acusações de assédio e exploração sexual do ex-CEO Mike Jeffries, demitido em 2014, e uma queda brutal nas vendas.
Para quem não se lembra, Jeffries foi o executivo que assumiu a companhia em 1992 e fez dela um sucesso.
Ele não fez isso sem criar polêmicas. Jeffries sempre disse que queria sua marca sendo usada por americanos bonitos e descolados, e rejeitava os clientes acima do peso. Não à toa, a marca sequer fabricava tamanhos maiores.
Com a saída de Jeffries, a responsável por mudar um final que muitos imaginavam já estar escrito foi Fran Horowitz, uma executiva com quatro décadas de varejo e passagens por empresas como a Bergdorf Goodman, Bloomingdale’s e Saks.
Horowitz chegou ao grupo como presidente da Hollister em 2014; três anos depois, assumiu como CEO.
Durante a sua palestra hoje aqui na NRF, a maior feira de varejo do mundo, Fran contou que o turnaround da A&F não foi só financeiro, mas também de mentalidade.
“Você não pode dizer ao cliente o que você quer: eles têm que te dizer o que eles querem,” disse ela, que recebeu o prêmio The Visionary da NRF.
A executiva e sua equipe foram a campo conversar com clientes e entender o que eles estavam usando e como as suas marcas poderiam recuperar terreno.
Uma das iniciativas foi mudar o posicionamento da Abercrombie e da Hollister. Na visão da executiva, até então as duas marcas estavam operando exatamente da mesma maneira e atingindo o mesmo público.
Agora, enquanto a Abercrombie atende mais os millennials, a segunda foi totalmente direcionada para o público teen.
Além disso, a companhia passou a entender o que poderia melhorar em seus produtos. Uma das mudanças foi colocar zíperes em seus jeans, em vez dos tradicionais botões que a marca utilizava.
“Isso fez com que tivéssemos recordes nas vendas de denim,” disse ela.
A executiva também decidiu fechar centenas de lojas – especialmente no período da pandemia. De 1.000 lojas em 2010, o número caiu para cerca de 700 em 2022.
As lojas remanescentes mudaram bastante. Os pôsteres de homens musculosos e sem camisa deram lugar a plantas e fotos de paisagens. Saíram também as camisetas com logos gigantescos para entrar alfaitaria e roupas mais elegantes.
“Foi uma virada de 180 graus,” disse Horowitz.
As vendas voltaram a crescer. O trimestre entre julho e setembro do ano passado foi o 12º consecutivo de crescimento de vendas.
Não à toa, mesmo com a volatilidade dos papéis nos últimos meses, a ação da Abercrombie sobe 320% desde o início de 2023, e a empresa vale US$ 4,7 bilhões na Bolsa.
Olhando para frente, a CEO planeja adotar ferramentas de produtividade baseadas em inteligência artificial e expandir ainda mais o negócio global da Abercrombie & Fitch.
Os mercados internacionais atualmente respondem por cerca de 20% do negócio – uma parcela que a empresa pretende aumentar investindo mais em Londres e Xangai.
Mas a executiva afirma que, apesar dos números bem mais positivos, o turnaround da Abercrombie não tem data para acabar.
“O turnaround é uma jornada. Não há finalização,” disse. E repete um mantra pro seu time: “O que te trouxe aqui não vai te levar adiante.”
