O temor da analista Alexia Howard, da Sanford C. Bernstein, era de que cortes em áreas sensíveis poderiam comprometer o futuro das empresas — e dificultar novas aquisições.
Veja a pergunta:
“Logo após a oferta pela Unilever, nós ouvimos preocupação por parte de alguns investidores de que seus cortes de custos podem acabar cortando na carne, e que isso, por sua vez, pode dificultar vocês conseguirem executar outras transações no futuro. O medo aqui é com os boards [das empresas-alvo], que não gostariam de ver seus legados entregues a uma companhia que possa de alguma forma danificar o que eles gastaram décadas construindo. Então, neste assunto, eu acho que a percepção importa até mais que a realidade. Talvez não seja suficiente você simplesmente nos dizer que não corta demais. Nesse contexto, você concorda que talvez vocês tenham um problema de imagem com potenciais alvos de aquisição, e o que você pode fazer para superar isso?”
O CEO Bernardo Hees saiu-se bem do suposto dilema.
“Como você disse, precisamos separar o que é percepção do que é fato. Se você pensar sobre a nossa cultura e tudo que é a base dela, ela é algo muito simples e muito consistente ao longo de décadas. É propriedade, meritocracia, alto desempenho, marcas, e sonhar grande. São essas cinco coisas. E eu realmente acredito que essas cinco coisas são aplicáveis em muitas empresas e muitos setores. Dada essa cultura que temos, não acho que será mais difícil nem mais fácil fazer qualquer outra transação.
“Sobre a percepção, como você apontou bem, é uma história um pouco diferente porque, com relação ao corte de custos, estamos ali para ficarmos eficientes e com isso poder investir em crescimento rentável. Isso é o que a gente faz na verdade. Nossa despesa com vendas está subindo, nosso ‘working dollar’ [dinheiro usado em vendas, marketing e produção] está subindo, e nosso ‘go to market‘ está aumentando porque são essas coisas que a longo prazo podem construir o crescimento lucrativo que a gente quer.
