Há um motivo pelo qual os termos ‘nova’ e ‘velha economia’ foram criados: as empresas da última não conseguem se reinventar e adotar os processos e o jeito de pensar das startups de tecnologia.
Mas de vez em quando, algumas tentam.
A Unilever, por exemplo, acaba de pagar US$ 1 bilhão pela Dollar Shave Club, uma empresa online que vende um serviço de assinatura de lâminas de barbear para homens.
A Dollar Shave Club, que foi ar em 2012, tem 3,2 milhões de assinantes e faturou mais de US$150 milhões no ano passado vendendo lâminas, aliás, muito menos sofisticadas que as da Gillette.
A assinatura mais barata custa US$3 por mês, incluindo o frete.
A decisão da Unilever — dona da maionese Hellmann’s, do caldo Knorr, do sabonete Lux e do sabão Omo — de abraçar um conceito da nova economia vai inspirar outras empresas a olharem ao redor e se perguntarem o mesmo: quais boas ideias devem ser copiadas, compradas, ou, melhor ainda, quais podem mudar sua relação com o cliente? A Dollar Shave também serve como lembrete de que as empresas cada vez mais têm que se preocupar não apenas com o que os clientes querem, mas como eles querem comprar.
Veja o que a Unilever comprou por US$ 1bilhão:
1. Comprou uma marca.
De acordo com a Bloomberg, desde que começou a vender assinaturas, em março de 2012, a Dollar Shave Club colocou no ar um vídeo cômico com seu fundador, Michael Dubin. Para começar, Dubin zomba dos produtos sofisticados da Gillette: “Você acha que o seu barbeador precisa de um cabo vibratório, uma luzinha, um braço para coçar as costas e dez lâminas? O seu avô bonitão tinha só uma lâmina — e pólio.”
Além disso, Dubin diz que o produto da Dollar Shave (parte dele importado da China) é “tão gentil que uma criança poderia usar.”
Resultado do vídeo: o site caiu, o estoque se esgotou em seis horas, o vídeo já teve 23 milhões de visualizações, e o resto é história.
2. Comprou um negócio de relacionamento.
Mais do que uma empresa de e-commerce, a Dollar Shave Clube desenvolveu um relacionamento com seus clientes, ávidos por encontrar uma alternativa para as lâminas caras vendidos pela Gillette e pela Schick. A Dollar Shave procura entender o cliente e tenta mantê-lo engajado com conteúdo próprio. Ainda de acordo com a Bloomberg, “com cada entrega os clientes recebem a revista ‘Bathroom Minutes’. Concebida para ser como a página de quadrinhos de um jornal, os pequenos panfletos dão dicas de como se barbear, bem como artigos respondendo a perguntas importantes como por o porque das unhas da mão crescerem mais rápido que as unhas dos pés.”
3. Comprou 5% do mercado.
A Procter & Gamble (P&G), dona da Gillette, tem cerca de 60% do mercado de navalhas e lâminas para homens, de acordo com a Euromonitor. Mas em 2010,um ano antes da Dollar Shave ir ao ar, a P&G tinha 71%. A Euromonitor estima que a gigante centenária perdeu cinco pontos percentuais para a startup, que hoje tem 5% do mercado de lâminas. Enquanto isso, de acordo com a Bloomberg, o faturamento da Procter cai todos os trimestres desde 2013.
4. Fez a concorrente comer poeira.
A inovação trazida pela Dollar Shave pode fazer tão bem à Unilever que, a esta altura, algum executivo da Procter já deve estar limpando as gavetas. Mas parece que a Procter já aprendeu a lição.
De acordo com o The Wall Street Journal, a empresa está testando em Atlanta um serviço de assinatura online para as cápsulas de detergente em pó Tide, a principal marca de detergente da empresa. Para atrair os clientes, a Procter oferece frete grátis com regularidade.
Outra iniciativa é o Tide Spin, que a Procter chama, talvez ufanisticamente, de ‘a uberização da lavanderia’: o cliente (por enquanto apenas em alguns bairros de Chicago) chama pelo aplicativo uma lavanderia, que pega e depois devolve sua roupa em casa.
