Naquela onda de IPOs de 2006 e 2007, um caso ficou na minha memória.
 
Eu conhecia bem um empresário e tentei ajudá-lo no processo. Refratário a sugestões e desconfiado, ele cometeu vários erros. Nos 40 dias após o início de negociação, a ação caiu 30%, e hoje a companhia vale apenas 10% do valor inicial. O fracasso se deve principalmente à má gestão, mas o processo de abertura de capital mal realizado contribuiu muito.
 
Nesta safra, o Brasil já teve 20 IPOs (desde o início do ano), e aproximadamente metade deles estão negociando abaixo do preço da oferta.
 
Tocar uma empresa pública, com acionistas dispersos, é bem diferente de tocar uma empresa privada, e traz outros riscos. Vejo excelentes empresários, como meu amigo acima, que se atrapalham quando têm investidores. Muitos ficam intimidados, com medo do mercado com seus jargões desnecessariamente sofisticados. Afinal, como disse Warren Buffett, “Wall Street é o único lugar onde quem anda de Rolls Royce ouve cegamente opiniões de quem anda de metrô.”
 
O momento atual parece oportuno para dividir alguns insights e aprendizados dos 30 anos acompanhando processos de transição de empresas privadas para públicas.

1. A armadilha do curto prazo. O principal risco é a possível mudança de uma visão de longo prazo para curto prazo. Investidores querem saber a projeção de lucros para o próximo trimestre e cobram que a empresa a entregue. Essa pressão faz com que a companhia muitas vezes deixe de fazer investimentos de longa maturação, para não pressionar os resultados mais próximos. O medo de “decepcionar” o mercado também leva empresas a correr menos riscos em projetos que farão a diferença lá na frente, seja em geração de lucros futuros, seja na defesa da competitividade e posicionamento estratégico da empresa, para garantir a sua longevidade. Jeff Bezos talvez seja o melhor exemplo de que abrir mão de resultados de curto prazo para construir posição sólida no longo prazo pode levar a resultados extraordinários. Por essa e outras razões, dar guidance de curto prazo também amplifica o problema – eu evitaria. Os investimentos de hoje definem a empresa que existirá em cinco anos.

2. Não fique olhando a tela.  O preço da ação de sua empresa em uma data determinada não é uma avaliação sobre sua competência pessoal. Há muito mais em jogo e muitas outras forças agindo a cada instante na definição de um preço que equilibra as decisões de compradores e vendedores. Se um day trader errou e precisa zerar sua posição no final do dia fazendo a ação cair 2% é irrelevante. Traders de curto prazo geram volatilidade, mas não determinam o valor no longo prazo. No longo prazo, a ação vai refletir quanto de valor você gerou ao negócio. Não fique deprimido se sua ação caiu em um dia, nem eufórico se subiu. A maioria dos CEOs não precisa de um terminal de cotações na mesa.

3. A arriscada pressão por crescimento. Há períodos em que não há oportunidades óbvias no mercado que você mais conhece, mas como analistas e investidores querem crescimento, você acaba se desfocando e se arriscando em negócios que seu instinto diz para não fazer. Isso ficou claro com as construtoras no final dos anos 2000. Especialistas e vitoriosos incorporadores em São Paulo se aventuraram em outros estados buscando “atender” ao mercado. Na maioria das vezes não deu certo.

4. O conselho de administração serve à empresa, não ao mercado. Outra mudança é achar que a empresa precisa ter um board que o mercado goste. Uma das principais funções de um board é ser um apoio com habilidades complementares ao CEO e ter a capacidade de atrair talentos. Entreviste todos os candidatos com diligência. Ter um acionista minoritário no board ajuda muito. Diversidade no board também é fundamental. Um amigo, responsável por inovação numa das maiores empresas de consumo do mundo, me disse uma vez: “Nos Estados Unidos, mais da metade de meus consumidores são mulheres, uma boa parte composta por negros, latinos e LGBT. Mas nosso board é composto por pessoas como eu e você, homens brancos de 50 anos. Temos pouca noção do que se passa na cabeça de boa parte de nossa clientela.”

Também não deixe de colocar limite de reeleições para conselheiros. Isso vai facilitar muito sua vida quando precisar renovar nomes.

5. O papel dos investidores. Aprecio muito as contribuições que os acionistas minoritários trazem à companhia. Fundos como Atmos, Dynamo, Squadra e Velt, entre outros, têm experiência de décadas avaliando modelos de negócio e sempre pensam no melhor interesse da empresa. Os fundos não vão te cobrar fees, eles apenas se beneficiarão da valorização das ações em longo prazo. No hora de fazer a alocação dos pedidos de ordens no IPO, não foque apenas no maior preço. Ter os melhores acionistas é um privilégio. Gaste tempo conversando com eles e entendendo suas preocupações.

Fuja dos investidores minoritários que querem te ensinar a tocar seu negócio. Se você teve sucesso até aqui é porque provavelmente conhece seu mercado como ninguém e fez algo muito melhor que seus concorrentes. Eles podem te ajudar em muitos outros assuntos: ‘drivers’ de valor de longo prazo, alocação de capital, benchmarking internacional, modelos de remuneração, incentivos corretos ao management e composição do board. 

Da mesma maneira que a empresa através de sua cultura acaba atraindo um tipo de profissional e de cliente, ela também atrai um tipo de acionista. Empresas com cultura de curto prazo atraem acionistas de curto prazo.

6. Aprofunde no tema ESG (environmental, social and corporate governance), mas faça-o pelo motivo certo. Não por uma necessidade de atender a uma “moda” do mercado, mas para te ajudar a construir um negócio mais robusto e sustentável. O framework ESG é excelente para guiar decisões de negócio e também ajudará a atrair clientes, colaboradores e acionistas mais preocupados com o longo prazo.

Ser uma empresa listada tem enormes benefícios: acesso a capital de longo prazo, avanços na governança e sucessão familiar, novos interlocutores para o CEO e controlador e a possibilidade de perseguir um sonho muito maior, beneficiando seus colaboradores e acionistas. Não os perca de vista.

 
Florian Bartunek é fundador da Constellation Asset Management.