Em 1975, quando fundou a Bridgewater Associates, Ray Dalio morava e trabalhava num apartamento de dois quartos em Nova York.

Hoje, a Bridgewater é o maior hedge fund do mundo, administrando US$ 160 bilhões para fundos de pensão, universidades e famílias ricas.

Mas Dalio nunca foi uma pessoa fácil.

Em 1993, três de seus sócios na Bridgewater — Bob Prince, Giselle Wagner e Dan Bernstein— convidaram-no para jantar para lhe dar um feedback de como ele “afetava as pessoas e a moral” na companhia que ele fundou.

Segundo o próprio Dalio, o feedback era o seguinte:

O que Ray faz bem?

Ele é muito brilhante e inovador. Ele entende os mercados e administração de recursos. Ele é intenso e energético. Ele tem padrões muito altos e passa isso para os outros ao seu redor. Ele tem boas intenções sobre trabalho em equipe, a criação de responsabilidade no grupo, e sobre proporcionar condições de trabalho flexíveis aos funcionários e compensar bem as pessoas.

O que Ray não faz também:

Ray às vezes diz ou faz coisas que fazem os funcionários se sentir incompetentes, desnecessários, humilhados, oprimidos, menosprezados, oprimidos, ou simplesmente mal. As chances disso acontecer aumentam quando Ray está sob pressão. Nessas ocasiões, suas palavras e ações para com os outros criam animosidade contra ele e deixam uma marca duradoura. O impacto disso é que as pessoas são desmotivadas em vez de motivadas. (…) O sucesso futuro da empresa é altamente dependente da capacidade de Ray de gerenciar as pessoas tão bem quanto o dinheiro. Se ele não gerenciar as pessoas bem, o crescimento será atrofiado, e todos nós seremos afetados.

Dalio ficou chocado com a ‘avaliação de desempenho’.  

Ele não se via como um babaca: só alguém que queria o melhor para a empresa.  Conversando com os sócios, ele descobriu que a animosidade vinha de pessoas que não o conheciam bem.

“Aprendi que [os meus sócios], pessoalmente, e muitos outros que me conheciam bem não estavam tão desmoralizados quanto os outros porque eles sabiam que meu coração estava no lugar certo. Se eles não soubessem disso, eles já teriam desistido porque, como diziam, ‘eu não lhes pagava dinheiro suficiente para aguentar a minha m…’”, Dalio escreveu num artigo na Fortune.

Para fazer-se compreendido pelos outros funcionários, Dalio começou a elaborar os princípios que deveriam reger as relações pessoais e profissionais na Bridgewater.

Os princípios eram baseados na ‘verdade radical’ e na ‘transparência radical’, e foram evoluindo ao longo dos anos até se tornar a pedra fundamental da cultura da Bridgewater — para os críticos, uma gestora que mais lembra uma seita.  

A empresa exige que seus 1.500 funcionários sigam os “Princípios”, o que sempre gera desconforto. Segundo o New York Times, “praticamente todas as conversas e reuniões são gravadas para que os funcionários possam vê-las mais tarde, uma prática que alguns críticos comparam ao Big Brother. Alguns funcionários usam um aplicativo para avaliar os argumentos de seus colegas de trabalho em tempo real. E todos esses dados são então reunidos e analisados ​​para ver como a empresa pode melhorar.”

Os princípios de Dalio sempre foram algo interno à companhia até que, em 2011, ele publicou uma versão resumida na internet; o arquivo já teve mais de 3 milhões de downloads.

Agora, Dalio transformou os princípios em dois livros, o primeiro dos quais — “Principles: Life & Work” — foi lançado semana passada nos EUA e se tornou o assunto mais falado em Wall Street (e em partes do mundo corporativo, onde muita gente se pergunta se os princípios seriam aplicáveis em outros ambientes).  A Editora Intrínseca lançará os ‘Princípios’ no Brasil no primeiro trimestre de 2018, mas o Brazil Journal publica agora, com exclusividade, a introdução do livro (numa tradução que ainda não é a definitiva). 

Em dado momento, Dalio conta como a Bridgewater quase implodiu no início dos anos 80, depois que ele fez uma aposta errada no mercado de juros.  “Estar tão errado — e especialmente tão publicamente errado — foi incrivelmente humilhante e me custou praticamente tudo”, escreve ele. “Eu vi que eu tinha sido um babaca arrogante que estava totalmente confiante em uma visão totalmente incorreta. Fiquei tão quebrado que não tinha dinheiro suficiente sequer para comprar um passagem de avião para o Texas, para visitar um potencial cliente.”

Ray Dalio está hoje no topo do mundo e, sabiamente, escreveu um livro que foca nos seus erros e fracassos — e na disciplina que o trouxe até aqui.