Quando Ronnie Motta e outros quatro empresários compraram a Natulab do Pátria, em maio do ano passado, a farmacêutica de medicamentos OTC tinha um passivo a descoberto de R$ 230 milhões, margem EBITDA negativa em 5%, e havia dado um prejuízo de mais de R$ 170 milhões no ano anterior.
Pouco mais de um ano depois, a fotografia já é bem menos teratológica.
A companhia — a quinta maior farmacêutica em volume de vendas de medicamentos sem prescrição — vai fechar este ano com uma margem EBITDA de cerca de 20% e um lucro de mais de R$ 60 milhões.
O patrimônio líquido já está positivo em R$ 8,4 milhões.
O turnaround da Natulab envolveu diversas frentes, desde a reestruturação da dívida, com uma injeção de capital dos novos sócios, até mudanças na estrutura organizacional e uma precificação de produtos mais assertiva.
Como dizem os americanos, este não é o primeiro rodeio de Ronnie. De 2021 até 2024, ele executou uma reestruturação robusta na Bombril, a icônica fabricante de palha de aço e produtos de limpeza, que equacionou suas dívidas e voltou a crescer seu lucro depois de anos de retração.
Como o novo CEO da Natulab, a primeira coisa que Ronnie fez foi dividir a empresa em quatro unidades de negócios — medicamentos, hospitalar, suplementos e terceirização — e nomear um head para cada uma delas.
“O diretor geral de medicamentos parou de olhar outras unidades e passou a focar só em medicamentos, e a área cresceu 30%. Suplementos, que era uma unidade de muito potencial mas que vinha performando mal, hoje está crescendo mais de 50%,” Ronnie disse ao Brazil Journal.
Outra unidade que estava esquecida era a de terceirização, na qual a Natulab produz medicamentos para outros fabricantes. Depois que assumiu a empresa, Ronnie e seus sócios já trouxeram a Hypera e a Bayer como clientes.
O novo CEO também trouxe um novo CFO, COO, um diretor jurídico e um de RH – e mudou os incentivos, aumentando a parcela do variável na remuneração de curto prazo. “Para conseguir virar o jogo, sabíamos que a meta tinha que ser muito agressiva, então fomos muito fortes no variável,” disse ele.
Na rentabilidade, o trabalho foi focado na otimização do portfólio, com mudanças na precificação de alguns produtos e o cancelamento de outros.
“Antes, a companhia buscava mais a margem percentual do que a ‘cash margin’, que é o que importa. Invertemos essa lógica,” disse o CEO. “Tinha um produto, a nossa vitamina C efervescente, com 70% de margem bruta, mas só 4% de market share. Decidimos baixar a margem para 40%, o que fez o share subir para 17%. A margem percentual caiu, mas a margem absoluta da empresa aumentou, porque vendemos muito mais.”
Em outros produtos, que tinham margem baixa e mesmo assim não giravam nada, a estratégia foi o contrário: aumentar o preço para aumentar a percepção de valor.
Num produto como o Natucler, um concorrente do Epocler, “o preço era tão baixo que passava a impressão para os consumidores de que o produto era de má qualidade.”
Quando Ronnie chegou, o produto estava descontinuado porque a margem era muito baixa. “Tínhamos uma precificação que era quase um quarto do concorrente. Decidimos relançar o Natucler, mas com um preço maior, que ainda assim é metade do Epocler,” disse o CEO.
O resultado: o Natucler atingiu um share de 5% no Brasil e a margem bruta, que era negativa em 8%, subiu para 30%.
A Natulab também fez lançamentos para otimizar o portfólio. Um deles foi o Isoplex, um reidratante corporal usado em casos de dengue ou diarreia forte. A inovação da companhia foi lançar o produto no formato de pastilha efervescente, algo que não existia no mercado.
Outro trabalho na frente operacional foi na comunicação dos produtos. A Natulab é líder em fitoterápicos, mas as embalagens desses produtos “tinham uma conotação muito botânica, sem trazer a funcionalidade do produto. Passamos a focar mais nisso.”
Este rebranding se estendeu a todo o portfólio. No Maxalgina, um concorrente da Novalgina, a embalagem passou a mostrar uma cabeça com um círculo vermelho, remetendo à dor. O remédio para cólica agora mostra uma mulher com a barriga vermelha.
Para ajustar a estrutura de capital, os novos sócios fizeram um aporte de R$ 180 milhões, usado majoritariamente para pagar dívidas.
Com o aporte e a geração de caixa do negócio, a dívida bruta caiu de R$ 500 milhões para cerca de R$ 290 milhões, reduzindo a alavancagem para 2,5x EBITDA e com prazos alongados, sem grandes vencimentos no curto prazo.
Além de pagar dívidas, os novos sócios negociaram com todos os credores, liquidando operações que não faziam sentido e trazendo novos credores com condições melhores de garantias, prazos e taxas.
No ano passado, a Natulab conseguiu crescer sua receita em 35% para R$ 650 milhões. Este ano, o top line deve expandir mais 20%, enquanto o mercado de medicamentos praticamente andou de lado, segundo dados da IQVIA.
Com o turnaround concluído, Ronnie disse que o foco da Natulab agora é acelerar o crescimento, o que pode incluir a aquisição de marcas que complementam o portfólio.
No curto prazo, uma aposta relevante é um antigripal que será lançado em dezembro e vai se chamar ParaGripe. O produto vai competir com medicamentos como o CimeGripe, da Cimed, o BeneGrip, da Hypera, e o MultiGrip, da Multilab.
O mercado de antigripais tem um sell in de R$ 1,2 bilhão, e os três maiores medicamentos têm um share de 70%. “E todos têm preços muito parecidos. Vamos posicionar o nosso com um preço 10% menor e esperamos capturar um share de 20% no primeiro ano, o que daria quase R$ 300 milhões de receita,” disse o CEO.
