Claudio Galeazzi nunca fez um curso superior — dinâmico e pouco afeito aos estudos formais, sempre foi um autodidata.

Em Sem Cortes’, que acaba de sair pela Portfolio Penguin, o consultor de 78 anos conta qual foi sua faculdade: a concordata da Armaq, a empresa de equipamentos que ele fundou nos anos 70, e que teve uma ascensão e queda meteóricas. 

Num relato cru, Galeazzi confidencia que na época, próximo dos 40 anos e com dois filhos pequenos, cogitou o suicídio: “Todas as formas de tirar a minha própria vida foram consideradas, com alguns critérios. Por exemplo: eu jamais sujaria o tapete da casa”.

A experiência moldaria sua vocação — e anos depois ele se consolidaria como o maior especialista em reestruturações no Brasil por meio de sua consultoria, a Galeazzi & Associados.

Seu trabalho rendeu-lhe a fama de ‘Mãos de Tesoura’ pelos cortes de pessoal que conduziu nas empresas que assumiu.

Suas incursões nas entranhas de companhias como Lojas Americanas, Pão de Açúcar e BRF lhe renderam uma privilegiada posição de insider dos grandes processos de virada do mundo empresarial brasileiro.

Além de conselhos a partir de sua experiência — aplicáveis a qualquer empresário, do pequeno empreendedor ao gigante — o livro traz uma série de bastidores suculentos.

Galeazzi fala sobre seu ‘estranhamento’ com Beto Sicupira, discorre sobre Abilio Diniz no Pão de Açúcar e relata em detalhes sua oposição à indicação de Pedro Faria à presidência da BRF — além de publicar, na íntegra, o bilhete que enviou a André Esteves no dia em que o amigo foi preso.

O lançamento é hoje às 19 horas na Livraria Saraiva do Shopping Eldorado.

A seguir, trechos do livro.

A ascensão de Pedro Faria ao comando da BRF

“Pedro Faria, o jovem que cuidava das operações internacionais, ganhara minha simpatia para a posição. Seu trabalho apresentava bons resultados, e ele gozava de muita confiança de Abilio Diniz e, claro, de Zeca Magalhães, seu sócio na Tarpon. Eu concordava com a escolha do nome, mas achava que tanto a empresa como Pedro se beneficiariam se o processo fosse conduzido em seu devido tempo.

Embora demonstrasse maturidade pessoal e notável talento profissional, Pedro ainda não atingira o estágio de desenvolvimento necessário para pilotar globalmente a BRF. Faltava quilometragem. Pensei em criar um programa de desenvolvimento para prepará-lo. Chamei três executivos para me apoiarem na tarefa. A ideia era que Pedro assumisse a área comercial do mercado interno ou, eventualmente, o posto de COO, complementando assim sua boa experiência na área internacional. Dessa forma, teria contatos operacionais mais estreitos com as diversas áreas internas para conhecer a empresa em sua totalidade. Até o término de meu contrato, em março de 2015, ele se subordinaria a mim, e eu atuaria como uma espécie de mentor.

Queria apresentar um plano de ação nesse sentido a Abilio Diniz e ao conselho de administração, para colher sugestões e fazer as mudanças que julgasse necessárias. Quando explanei a ideia para um dos conselheiros, Zeca Magalhães, as coisas se precipitaram. Senti que, para Abilio e Zeca, a ascensão de Pedro deveria acontecer de maneira mais rápida.”

A fusão da Americanas com o Submarino

(Galeazzi era membro do conselho da Americanas, até que Beto Sicupira um dia lhe pediu o assento. Menos de um mês depois, voltou ao board, indicado pela AIG.)

“O JP Morgan foi contratado para preparar o estudo de viabilidade da união. (…) Chegou o dia da pré-apresentação para mim, antes da reunião do conselho de administração. À medida que a apresentação do Morgan evoluía, meu mal-estar aumentava. Os argumentos e a formatação atendiam, sobretudo, aos interesses do GP. Só que eu representava a AIG, parte do bloco dos acionistas minoritários. Em certo momento, interrompi e perguntei quais os documentos que amparavam o modelo apresentado. Observando a reação dos presentes, desconfiei que tinham, na verdade, utilizado os documentos e as planilhas da própria administração da Americanas. Os grandes beneficiados seriam os acionistas do Submarino em detrimento da Americanas.com e dos minoritários, como a AIG. “Para mim, a reunião acabou. Ou vocês elaboram um modelo mais equilibrado independentemente das expectativas dos controladores, ou meu voto será contrário à fusão”.

A relação com Beto Sicupira

“Em 2006, a união entre as duas companhias foi sacramentada com a criação da B2W. Logo depois a AIG vendeu sua fatia no capital. O que permaneceu foi um certo distanciamento de Beto Sicupira. Algum tempo depois, Lemann me convidou para um encontro no escritório deles em São Paulo. Ao chegar lá, vi Sicupira sentado com os pés sobre a mesa, bem ao estilo informal do grupo. Avisei a secretária que gostaria de cumprimentá-lo tão logo a reunião com Lemann terminasse.

Na saída, ela me disse que o Sicupira não poderia me atender, pois “estava muito ocupado”. E ele continuava ali, sentado com os pés sobre a mesa. Uma pena… Mais alguns anos se passaram e cruzei com ele na sala de espera de um médico com o qual me consultaria. Eu estava acompanhado de Renata, minha esposa. Ao me ver, se levantou e nos cumprimentou de maneira simpática.”

O estilo do trio da 3G

“Os três são extremamente pragmáticos. Não há meio-termo com eles. Se confiam no executivo, oferecem autonomia total. Não atrapalham, não interferem e delegam efetivamente a gestão — o que não é o caso  da maioria dos ‘donos’ e de alguns conselheiros que intervêm no dia a dia operacional das empresas. Mesmo que discordem de alguma iniciativa, eles apoiam. Se der errado, porém, o responsável pela decisão responderá por isso. E a resposta pode ser a demissão. Quando os sócios intervêm, significa que os dias estão contados para o profissional. É hora de fazer as malas.”

Lemann e o silêncio

“Com Lemann, reforcei a convicção de que o silêncio é sagrado. À semelhança dos japoneses nos tempos da Inbrac, ele às vezes fechava os olhos durante uma reunião como se caísse no sono. De repente, ‘despertava’ e dizia algo muito pertinente, que ganhava ainda mais peso por vir de um cara fechado e contido. Todos percebiam que não lhe escapara uma só palavra da conversa. Acho que se trata de um truque para forçar os outros participantes a se manifestarem e não esperar uma decisão dos acionistas.”

O método das bolinhas (e Abílio Diniz)

“Havia desorganização nos procedimentos também [nas Lojas Americanas]. “Isto aqui está uma bagunça. Cada um fala na sua vez…”, disse eu em uma das primeiras reuniões. E criei o método das três bolinhas: verde, amarela e vermelha. Quando alguém queria falar, eu rolava a bolinha verde (seria o seguinte a receber a palavra). Para o segundo, eu jogava a amarela. Ah, sim, a bolinha vermelha era jogada em quem não observava a regra.

Nos anos seguintes, utilizei o método em diversas empresas, inclusive no Pão de Açúcar, onde funcionou por um curto período com a participação de Abilio Diniz — um curtíssimo período de tempo, aliás, pois ele era o dono do campo, da bola, do apito e até do juiz, sendo o primeiro a quebrar a regra.”

Carta a André Esteves

“No dia da prisão, eu me encontrava fora do país e só soube do ocorrido horas depois. Assim que me inteirei do assunto, escrevi uma mensagem para André. Como ele não podia acessar e-mails, pedi a Iuri Rapoport, um dos sócios e advogados do BTG, que a transmitisse. Em momentos como esses, os ‘amigos’ somem.

Meu bom amigo André,

Quero começar com aquele abraço e beijo com o qual sempre nos cumprimentamos ao nos encontrar. Só que desta vez eu quero que seja bem mais apertado e demorado este abraço (o beijo já está de bom tamanho, kkkkkkk).

Poderia me estender, mas prefiro me limitar a dizer conte comigo.

Com carinho e amizade,

Claudio

Contrate gente melhor que você

“A grande maioria dos integrantes de minhas equipes tem muito mais competência que eu. Essa é minha recomendação: executivos bem-sucedidos devem se cercar de colaboradores melhores do que eles. Muito melhores, aliás. Porque eles darão as respostas para aquilo que você não sabe.”

A importância da intuição

“Nos últimos anos, houve uma mudança no cenário econômico e no universo corporativo que tornou a intuição ainda mais necessária – a revolução digital, que acelerou o fluxo de informações a um nível inédito na história. (…)

Tudo isso torna o ambiente de negócios permanentemente volátil e instável. O que vale neste minuto não servirá no seguinte. A instabilidade é a nova normalidade. O número de variáveis que influenciam qualquer assunto é colossal. Portanto, não é possível controlar todas as variáveis antes de se tomar uma decisão – esse controle é impossível. Aí entra a intuição. Mas não se trata de agir de forma intempestiva ou aleatória – isso não é intuição, é inconsequência ou irresponsabilidade. A intuição é a última fase no processo de decisão. Antes é necessário se cercar de todas as informações possíveis e disponíveis.”

 

SAIBA MAIS

Uma hora com Claudio Galeazzi