Desde que mudou de mãos em 2018, o Banco Master tem chamado atenção na Faria Lima por ser um dos bancos médios de maior crescimento, saindo de um patrimônio líquido de R$ 30 milhões para R$ 1,5 bi, e de uma receita de R$ 180 milhões para quase R$ 3 bi.
Mas num cenário de restrição de crédito e volatilidade brutal nos mercados, há dúvidas se este crescimento exponencial pode continuar.
Por enquanto, nada parece detê-los. O Master fechou o ano passado com lucro líquido de R$ 211 milhões, receita líquida de R$ 2,7 bi, e uma Basiléia de 16,4% depois que o BC aprovar um aporte de R$ 400 milhões feito pelos sócios em dezembro. Para este ano, os sócios prevêem um lucro de R$ 500 milhões e receita de quase R$ 5 bi.
No banco de varejo – responsável por quase metade da receita do banco – o CEO Augusto Lima dobrou o tamanho do Credcesta, um cartão de benefício consignado que tipicamente atende funcionários públicos estaduais.
No ano passado, o Credcesta saiu de 9 para 21 estados. O produto responde por 80% da carteira de crédito de varejo do Master, que soma cerca de R$ 3 bilhões, disse Augusto.
Mas talvez o Master seja hoje mais conhecido por suas operações estruturadas que envolvem a compra e o turnaround de empresas em distress. Ano passado, o banco fez operações desse tipo com a Veste (a antiga Restoque) e com a consolidadora de viagens Flytour.
A estratégia de merchant bank – tocada pelo presidente do grupo, Daniel Vorcaro, e Maurício Quadrado, o ex-executivo do Bradesco e CEO do banco de investimentos do Master – é dar crédito a essas empresas, gerando receita com os juros, os fees atrelados ao negócio e um ganho potencial com a venda do ativo.
“Nosso objetivo não é dar crédito no mar aberto,” diz Vorcaro. “Pode ser a melhor empresa do mundo, mas a gente só faz se tiver essa abordagem atrelada ao banco de investimento, com fees, proximidade da gestão, e upside no equity.”
Para ele, “tem muita empresa brasileira de médio porte que está endividada, mal gerida e que precisa de um sócio para reequilibrar sua estrutura de capital bem como aportar gestão para uma saída lá na frente.”
Em meados do ano passado, Quadrado trouxe uma equipe da Alvarez & Marsal para trabalhar na gestão e reestruturação de dívidas de suas investidas.
Quando mudou de controle, três anos atrás, o Master trocou toda a carteira de imóveis por direitos creditórios e precatórios federais. “Esses títulos não rendem tanto quanto o nosso core business do Credcesta, mas preferimos zerar o que era ilíquido e ficar com créditos contra a União. Foi uma estratégia pontual,” disse Vorcaro.
O Master também controla a Kovr, uma seguradora especializada em seguro-garantia para empresas e seguros massificados num nicho que o banco chama de ‘vida digital’ – o que inclui seguros contra roubo de celular, golpes no PIX e fraude cibernética. No ano passado, a Kovr deu um resultado de R$ 40 milhões, em parte servindo como ‘white label’ para players como o Picpay, Itaú e XP.
Vorcaro falou com o Brazil Journal sobre os resultados e a estratégia do Master.
Neste cenário de crise bancária global e custo de funding esticado, como vocês têm trabalhado seu asset-liability management?
Temos um mix de receita e ativos muito equilibrado quando comparado a outros bancos médios e até maiores, com uma máquina de originação que está funcionando. O difícil no mercado é ter bons ativos, e esse tem sido nosso ponto forte.
De um lado temos nossa carteira de varejo, que é pulverizada, com baixa PDD, e que tem bastante liquidez.
Do outro lado temos a carteira corporativa, que tem mais upside e um ciclo mais longo. Mas só investimos em empresas com um ciclo máximo de virada de 3,5 anos – ou seja, a gente assume que o turnaround de uma Veste ou da Flytour pode demorar 3 anos e meio até podermos transformar estes ativos em liquidez.
Quem não analisa no detalhe nosso crescimento no crédito corporativo pode achar que estamos aumentando o nosso risco neste momento turbulento, mas o fato é que estamos crescendo de forma sustentável, cada vez mais diversificando o nosso portfólio.
Com relação ao passivo, o que fizemos foi alongar a carteira. A duration média do nosso passivo é de 3,5 anos, casando com o ciclo do corporate.
Nós captamos bem quando o mercado estava forte. Conseguimos captar emitindo pré-fixado com prazos de 5 e 7 anos em taxas que, teoricamente, era maiores, mas como tínhamos a expectativa da curva virar, essa captação ficou relativamente barata. Desse modo, conseguimos reduzir nosso custo médio de funding.
Estamos crescendo de forma sustentável, reduzindo nosso custo médio de captação e balanceando a cada semestre mais nossa estrutura de capital.
Os sócios do Master vêm fazendo aportes para sustentar o crescimento do banco mesmo neste momento em que as margens estão apertadas. Qual a estratégia por trás dessas capitalizações?
Estamos fazendo esses aportes para levar o banco para outro patamar. Nosso projeto aqui é levar o Master para a linha de frente dos bancos brasileiros. Não quisemos dourar a pílula – e era muito cedo para um IPO – então estamos fazendo esses aportes passo a passo para dar conta deste canhão de originação que criamos.
As margens estão um pouco apertadas porque estamos tendo o custo de implantar os produtos. Muitos bancos digitais também no início de operação tiveram que fazer isso, e na maioria dos casos dando prejuízo.
Quando começamos o Credcesta, a gente não tinha o cartão de crédito. Tivemos que implantar sistema, abrir loja nas ruas, fazer treinamento das equipes. Foi um custo alto. O surpreendente foi a gente conseguir implantar isso e dar resultado positivo.
Agora, vamos entrar numa rotina em que não teremos mais esses custos de implementação e vamos colher os resultados do plantio dessa carteira.
Este ano esperamos fazer R$ 500 milhões de resultado e quase R$ 5 bi de receita – isso para um um banco que há três anos tinha R$ 180 mi de receita.
A pergunta que fizemos é, “vale a pena perder essa originação ou vamos aumentar o poder de fogo do banco e aumentar nossa relevância?” Achamos que a segunda opção era melhor, e esse plano de capitalização demonstra essa nossa convicção.
A estratégia de fazer investimento de equity nas empresas – para ganhar na estruturação, no fee de M&A, no crédito, e no upside – não pressiona seu nível de capital por vocês terem que carregar investimentos ilíquidos?
Não, pois não carregamos equity no balanço. Em sua grande maioria essas operações são operações de crédito que possuem a possibilidade de upside no equity, além de fees atrelados a operação. E nós entramos com o real objetivo de mudar a empresa. É um ganha-ganha com a empresa e nossos clientes.
Há raras exceções em que carregamos o equity no balanço, como é o caso da Veste, porque convertemos a dívida. Na grande maioria dos casos, carregamos o crédito, que tem garantias, tem fluxo, tem estrutura.
E nessas empresas, temos controle do uso do dinheiro, do retorno. Acreditamos que vamos fazer a virada dos negócios no ciclo de 3,5 anos. Mas não temos uma pressão adicional em relação a isso.
Vocês abriram um banco de Portugal e um broker dealer nos EUA. Como essa estratégia internacional se comunica com o que o banco é hoje e como você pretende ganhar dinheiro com isso?
A lógica dos investimentos em Portugal e nos EUA é que somos um player relevante de câmbio nos bancos e hoje geramos um fee alto para bancos correspondentes internacionais, tanto em dólar quanto euro. Só com esses fees que a gente deixa na mesa, já bancamos nossa estrutura lá fora.
Outro ponto desse movimento é trazer uma linha de funding diferente das plataformas. Quero acessar investidores internacionais e para isso é essencial ter uma estrutura lá fora.
O terceiro ponto é que aparecem operações estruturadas na Europa que ninguém está fazendo e que são interessantes. São operações em escala muito menor, em que colocamos pouca exposição mas que tem retornos acima da média.
