Na PRIO, a melhor ideia sempre vence, independente de cargo, tempo de casa ou área de origem. Esse é um entre os diversos princípios que estão escritos no Espírito PRIO, o guia de cultura que a companhia colocou na mesa de cada colaborador, e define com precisão o que ela quer e o que rejeita.

“A única hierarquia que deve existir é a das ideias. Organogramas servem para organizar, não para engessar,” disse Nelson Queiroz Tanure, o chairman da PRIO.

Na prática, isso significa que a melhor solução vence. Muitas das melhores ideias, segundo o documento, surgem de quem chegou há pouco ou de áreas inesperadas.

O Espírito PRIO começa pelo que a companhia rejeita. E essa parte é reveladora.

O documento recusa, com nome e sobrenome, a “mentalidade de empregado”: funcionários que se desconectam ao fim do expediente, cumprem pedidos por obrigação e não entregam comprometimento real. Recusa também burocracia desnecessária, definida como “processos lentos que diluem responsabilidades e criam um ambiente estagnado.” E recusa, de forma explícita, arrogância e pessoas “apegadas a cargos e títulos, isoladas em salas inacessíveis, cheias de si e donas da verdade.”

O que a PRIO quer é igualmente específico: sócios. “As pessoas podem se tornar donas da empresa, mas apenas aquelas que agem como donas, crescendo junto com aquilo que ajudaram a construir.”

Esse princípio tem consequência direta no modelo de remuneração.

“Diferente do ‘pagamento competitivo’, praticamos o ‘pagamento por performance’,” disse Tanure.

Os bônus são atrelados ao lucro da companhia e à performance individual, pagos em ações ao longo dos anos. Quem supera as metas pode ganhar muito acima do mercado. Se a entrega cai, a remuneração acompanha. Sem exceção.

“O lucro é o pilar que sustenta a companhia. Empresas só prosperam quando geram valor. As que dão prejuízo desaparecem; as que dão lucro crescem e se fortalecem.”

Essa lógica se estende à forma como a PRIO avalia negócios. A companhia realizou quase 20 aquisições ao longo da sua história, dizendo não para a maioria – sempre fiel à disciplina de investir nos ativos certos, no momento certo. O critério é simples e exigente: um campo bom a um preço alto demais é um mau negócio. E não existe preço bom para um campo ruim.

“Somente se preparando para o pior, com premissas negativas, temos a chance de fazer bons negócios.”

Esse princípio de prudência ativa, que o documento chama de “torcer para o melhor, preparar para o pior”, está na origem de uma das histórias mais citadas internamente: o campo de Polvo. Considerado inviável pelo mercado há mais de uma década, Polvo hoje produz mais do que naquela época. Quando a produção era de 6.000 barris por dia, a PRIO já almejava 100.000. Não como promessa, mas como meta trabalhada com método.

A informalidade, nesse contexto, é uma escolha deliberada.

“Burocracia paralisa, o ego mal direcionado distorce, e o medo de decidir leva à mediocridade. Na PRIO, não usamos comitês para diluir responsabilidades ou adiar decisões.”

A companhia valoriza o contato direto. E-mails devem ser curtos e objetivos, usados prioritariamente para comunicação externa. Internamente, servem, no máximo, para marcar uma reunião. O ideal é ligar ou ir falar pessoalmente, porque é no contato direto que a informação flui, as decisões são tomadas e a confiança se fortalece.

O Espírito PRIO foi escrito por quem construiu a companhia durante anos de dificuldade. Está nas mesas de trabalho de todos, do analista ao conselheiro, como leitura de entrada. Para decidir.

O Espírito PRIO cobre desde a forma como a companhia avalia fornecedores e conduz negociações até o comportamento esperado de líderes quando ninguém está olhando. O conjunto é exigente, e o critério é direto: ou a pessoa vive esses princípios, ou a PRIO não é o lugar certo para ela.

“Quem pensa como dono, e não como executivo de trimestre, decide diferente. Pensa no que constrói em décadas, não no que impressiona na próxima reunião,” disse o chairman.