Nas corridas de revezamento, provas são decididas na passagem do bastão, um gesto rápido que exige precisão, confiança e preparação. No mundo corporativo, a transição de CEO carrega a mesma intensidade: é nesse momento que o valor pode se multiplicar ou se deteriorar. Em empresas familiares, está também em jogo a continuidade de um legado construído ao longo de décadas.

No Brasil, onde nove em cada dez empresas são familiares, a relevância do tema é evidente. A urgência também cresce ao observar que oito em cada dez desses negócios ainda estão sob comando da primeira ou da segunda geração. Muitas dessas empresas enfrentarão a transição de liderança nos próximos anos.

Dominar o ato e a arte da sucessão é uma das decisões mais críticas para a longevidade do negócio. Segundo a Harvard Business Review, sucessões malconduzidas podem eliminar até US$ 1 trilhão em valor de mercado por ano no mundo. Uma nova pesquisa global da McKinsey com empresas familiares aponta que, em média, o retorno aos acionistas cai quase seis pontos percentuais nos cinco anos após a troca de CEO, frente aos cinco anos anteriores. Crescimento de receita e margem EBITDA também recuam.

Quatro caminhos, nenhum sem risco

A pesquisa, realizada com mais de 200 empresas familiares, mostra que a sucessão nesses negócios assume formas tão diversas quanto as próprias famílias, mas quatro arquétipos emergem: transições entre familiares, entre executivos não familiares, de familiar para não familiar e o movimento inverso. 

Apesar da percepção difundida de que a escolha de executivos de fora é o caminho mais seguro, nenhuma rota está livre de risco. Transições para não familiares tendem a ser mais bem-sucedidas – 39% delas criam valor, contra 29% das sucessões com familiares. Os dados, porém, revelam um paradoxo importante.

Quando sucessões que passam o comando para um membro da família são bem orquestradas e executadas, os ganhos são mais expressivos: o retorno aos acionistas cresce, em média, 23 pontos percentuais (versus 14 pontos nas transições para executivos não familiares). Em outras palavras, sucessões familiares carregam maior risco, mas também o maior potencial de criação de valor.  

Como criar valor de verdade 

Como nas corridas de revezamento, a entrega do bastão é decisiva para o êxito da sucessão, mas esse momento começa a ser construído muito antes e precisa ser sustentado após a transição. Achados da nossa pesquisa indicam que esse processo começa com um conjunto de decisões voltadas a organizar a sucessão e reduzir as incertezas, tornando a sucessão mais previsível.

Não há um único corredor. A escolha de um membro da família ou executivo externo não é feita a priori. Um pool amplo de candidatos é formado para que a decisão seja tomada respeitando o princípio de que liderar é resultado de preparo e mérito.

Treino antes da corrida. Familiarizar sucessores com funções executivas em imersões e projetos práticos acelera o desenvolvimento e prepara para responsabilidades maiores. Participar de discussões do conselho e receber mentoria amplia a visão estratégica. Nesse ambiente de aprendizado acelerado e feedback constante, futuros líderes desenvolvem capacidade técnica, desenvoltura e legitimidade junto aos stakeholders.

Precisão na passagem do bastão. A condução da transição também exige estrutura. Um executivo europeu relatou que a criação de um “conselho de transição”, com membros da família e independentes, ajudou a deslocar a sucessão do campo emocional para o institucional. 

Como fazem os melhores

Ao mergulhar nos dados, identificamos um grupo de empresas que conseguiu ir além e se posicionar no quartil superior tanto em resultados quanto na qualidade das transições, independentemente do arquétipo em que se enquadram. Elas aplicaram práticas que diferenciam quem apenas se classifica para a prova de quem sobe ao pódio.

Cada corredor na sua melhor posição. Com múltiplos candidatos familiares, o caminho do sucesso é mapear interesses, aspirações e capacidades em conversas individuais, fóruns familiares e avaliações formais para alinhar os talentos às prioridades estratégicas. Assim, é possível personalizar as jornadas de desenvolvimento e definir caminhos claros para todos conforme suas aptidões.

Correr com o mesmo propósito. Familiares absorvem visão e valores ao longo da vida. Já sucessores externos exigem uma imersão deliberada. As empresas mais bem-sucedidas incorporam esses princípios em políticas e métricas e aproximam o executivo da história e do legado por meio de workshops, retiros e interações com a família.

Do “eu” para o “nós”.  A sucessão vai além da entrega do bastão para um indivíduo; trata-se de construir uma parceria colaborativa para a liderança. Na síntese de um CEO de terceira geração: não existe “eu”, mas “nós”; não é “meu”, é “nosso”. 

Quando começar?

A sucessão de CEO raramente acontece de forma repentina. É uma jornada que pode se estender por mais de uma década e exige preparação estruturada e execução afiada – mesmo quando o “Dia D” ainda não está no horizonte. Nossa pesquisa reúne um conjunto amplo de decisões e práticas que, combinadas, elevam significativamente as chances de sucesso.

Como a escolha da próxima liderança é a decisão que determina se décadas de criação de valor serão preservadas e ampliadas ou gradualmente desfeitas, ela talvez seja o investimento mais importante que uma família empresária faz. Por isso, é fundamental tratar a sucessão com o mesmo pragmatismo, planejamento e rigor aplicados aos projetos mais estratégicos. 

No fim, o resultado não se define apenas por quem recebe o bastão, mas por quão bem a organização se preparou para seguir em frente.

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Fernanda Mayol e Monique Araujo são sócias da McKinsey no Rio de Janeiro e líderes da prática de Pessoas, Organização e Performance na América Latina e no Brasil.