O varejo alimentar é onde a economia e o cotidiano das famílias brasileiras se cruzam e onde inflação, renda e confiança do consumidor se transformam em decisões de compra. O setor, embora continue crescendo e movimentando bilhões, nunca esteve tão pressionado por mudanças simultâneas nos padrões de demanda e na dinâmica do segmento.

A fidelidade praticamente desapareceu, o atacarejo já responde por quase metade do faturamento, e seis dos dez maiores players são redes regionais. A mais recente edição do State of Grocery, da McKinsey em parceria com a Kantar, revela um setor resiliente, mas cujo crescimento recente foi puxado muito mais pelo aumento de preços do que por expansão de volume. 

O consumidor também mudou. Está mais estratégico, mais sensível a preço e menos disposto a manter hábitos por inércia. Ou seja, vencer passa, cada vez mais, por adaptação rápida e execução disciplinada, e não apenas por escala.

Preocupado e mais criterioso, mas não paralisado 

Do lado da demanda, o consumidor está apreensivo: mais de seis em cada dez brasileiros se dizem incertos ou pessimistas quanto à recuperação econômica do Brasil, e metade aponta a inflação como sua principal preocupação. E a percepção de aumento de preços continua acima da inflação real – um descompasso influenciado pela composição da cesta do dia a dia, em que itens como café e chocolate, com aumentos expressivos, pesam mais na memória do consumidor. 

Ainda assim, a queda do desemprego e o aumento da renda nos últimos anos ajudaram a sustentar o poder de compra das famílias. Em vez de uma retração nas compras, vemos uma mudança no consumidor, que está mais atento: compara, alterna marcas, ajusta volume e canais.

Essa estratégia se traduz em escolhas compensatórias. Ao economizar em itens básicos, quem compra se permite gastar mais em produtos que trazem prazer ou diferenciação. Isso ajuda a explicar um dado contraintuitivo: os produtos premium cresceram 8,7% nas principais categorias do varejo alimentar, mesmo em um contexto de maior pressão no orçamento. 

A mudança não é apenas de cliente; é de arquitetura competitiva.

Nem só de novas lojas viverá o atacarejo 

Vencedor incontestável dos últimos anos, o atacarejo já responde por quase metade do faturamento do varejo alimentar brasileiro. Seu crescimento recente, no entanto, vem sendo puxado pela abertura de novas unidades, e não pelo aumento das vendas nas mesmas lojas. 

Esse padrão sugere que o modelo, como foi desenhado na última década, pode estar se aproximando de seu limite estrutural. Com alta penetração nos lares brasileiros, a expansão via inaugurações tende a perder força.

A próxima onda de crescimento exigirá evolução da proposta de valor. As principais redes vêm ampliando sortimento em hortifrúti, açougue, peixaria e padaria, buscando capturar missões de urgência e proximidade, elevar frequência de visita e equilibrar o perfil de margem. O grande desafio será fazer isso preservando a eficiência operacional que constitui o principal diferencial competitivo do formato. 

Ampliar a proposta de valor passa por desenvolver uma aptidão que as redes regionais já dominam: a leitura fina dos clientes. Conhecer profundamente o consumidor, ajustar o mix e responder rápido às mudanças de comportamento são alavancas que explicam o peso dos players locais: seis dos dez maiores varejistas alimentares do país são redes regionais e, juntas, elas concentram quase um terço da receita do mercado.

A jornada fragmentada redefine a competição

Ao mesmo tempo, a disputa pelo consumidor deixou de acontecer exclusivamente dentro da loja física. A jornada tornou-se fragmentada e mais complexa de capturar.

O brasileiro está comprando menos itens e gastando menos por visita, mas aumentando a frequência de compras e o trânsito entre canais. Em 2025, metade dos consumidores navegou em mais de oito diferentes canais de compra, dois canais a mais que em 2024. O digital, que já penetra 40% dos lares brasileiros para categorias de bens de consumo de alto giro, é protagonista na pesquisa e comparação, mas se desdobra em subcanais com missões distintas. Essa mudança exige estratégias específicas de produto, comunicação e engajamento.

No varejo alimentar, isso se traduz em pressão por modelos omnicanal, mas há um desafio importante nessa evolução. Além de uma intensidade competitiva maior em comparação ao formato físico, o e-grocery carrega custos adicionais relevantes, especialmente a última milha, que pode consumir a margem bruta. Resolver essa equação será decisivo para definir quem transforma omnicanalidade em alavanca de desempenho e quem apenas adiciona complexidade e pressão de margem ao negócio.

Os quatro imperativos do novo varejo alimentar 

Nesse novo mapa competitivo, quatro movimentos tornam-se indispensáveis:

Evoluir a proposta de valor. Ajustar sortimento e preço é condição de entrada. O verdadeiro avanço está em oferecer experiências relevantes para cada missão de compra. Cupons baseados em histórico, promoções direcionadas e programas de fidelidade que entreguem conveniência tornam-se expectativa básica.

Usar dados e inteligência artificial como motor de desempenho. É preciso transformar esses ativos em decisões sistemáticas e escaláveis. IA, automação e agentes digitais permitem granularidade inédita (no nível da loja, da categoria e do cliente), aumentando a velocidade e a precisão das decisões.

Construir uma jornada omnicanal consistente. As marcas devem ser mais presentes e consistentes em múltiplos formatos. Exemplos de integração físico–digital incluem retirada em loja de compras feitas online, possibilidade de verificar antecipadamente disponibilidade de produtos e preços no ponto de venda mais próximo, relacionamento descomplicado via WhatsApp e acúmulo de benefícios de fidelidade entre os canais. 

Expandir para além do core. A diversificação pode acontecer em categorias adjacentes, como beleza e pet, ou em territórios mais distantes, como serviços financeiros. O retail media se destaca: em alguns mercados globais, já apresenta margens superiores às do negócio principal. Mas ele só cria valor quando sustentado por talentos dedicados, métricas claras e execução disciplinada; caso contrário, gera complexidade sem retorno.

O varejo alimentar brasileiro entrou em uma nova fase. O consumidor está mais exigente, a jornada, mais fragmentada e a competição, mais intensa. Redes regionais mostram que conhecer o cliente importa. O atacarejo prova que nem mesmo os vencedores podem parar de evoluir. E a transformação digital em curso mostra que tecnologia, dados e IA não são vetores opcionais de crescimento, mas condições básicas para vencer. 

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Bruno Furtado é sócio sênior da McKinsey e líder da prática de Consumo na América Latina. 

Roberto Tamaso é sócio da McKinsey e líder da prática de Varejo na América Latina.

Juliana Paolucci é sócia da McKinsey e líder da prática de Varejo no Brasil.