A tentativa do Julius Baer de vender seu negócio de wealth management no Brasil é uma transação repleta de desafios e que deve enfrentar dificuldade de achar um comprador no preço que vem sendo ventilado.
A potencial transação vem num momento de declínio da operação do Julius Baer no País, que viu seus ativos sob assessoria caírem de R$ 80 bilhões para R$ 50 bilhões nos últimos anos, segundo nossos colegas do NeoFeed, que revelaram a tentativa de venda em primeira mão.
Com cerca de 200 funcionários, a operação brasileira tem dado prejuízo, forçando a matriz suíça a fazer uma capitalização de R$ 300 milhões este ano, uma fonte a par do assunto disse ao Brazil Journal.
O número que vem sendo ventilado para a venda — assessorada pela Goldman Sachs — é de R$ 800 milhões a R$ 1,2 bilhão, o equivalente a 1,6% a 2,4% dos ativos.
Muita gente no mercado de wealth acha que o business não vale isso.
“Esse tipo de múltiplo que estão falando seria mais aplicável a uma gestora e não a um negócio de advisory, que é muito difícil de avaliar porque é muito baseado nas pessoas e relacionamentos,” disse um executivo do mercado. “Além disso, numa eventual transação, a transferência de clientes é complicadíssima.”
Em outras palavras: nada garante que os clientes que estão hoje no Julius Baer vão continuar se o negócio for adquirido por outra empresa.
“O X da questão é esse: como precificar clientes e relacionamentos que podem sair pela porta no dia seguinte da transação,” disse outro executivo.
Para fazer a conta fechar, o potencial comprador teria que acreditar que conseguiria gerar alguma receita além da receita tradicional de advisory, ganhando, por exemplo, com a corretagem ou venda de seguros.
“O problema é que o grosso do capital não aceita esse tipo de serviço – primeiro porque já tem esse serviço em outro lugar, mas principalmente porque ele prefere tratar as coisas separadamente para evitar conflito,” disse outro executivo de mercado. “A essência desse negócio é não ter conflito.”
Apesar destas complexidades, no preço certo a operação poderia fazer sentido para players como o UBS e o BTG, que já têm MFOs relevantes, e para bancos como o Bradesco e o Santander, que ainda não estão nesse mercado.
“Um player como o Bradesco poderia colocar clientes nessa célula de MFO e diluir os custos. Já para um player como o BTG poderia fazer sentido porque ele conseguiria tirar boa parte do custo de overhead,” disse uma fonte.
O Julius Baer entrou no Brasil em 2011 com a compra de uma participação minoritária na GPS, a maior gestora de patrimônio independente da época, e chegou a 100% do capital em 2015. Três anos depois comprou a Reliance – o segundo player dominante – e fundiu as duas operações, criando um negócio de R$ 50 bilhões em ativos. O negócio cresceu e atingiu R$ 80 bilhões nos anos seguintes.
Dois anos atrás, em um momento mais positivo do Brasil, os suíços conversaram com players locais para uma parceria. O objetivo: obter uma licença bancária que permitiria fazer cross-selling de produtos como câmbio e crédito aos clientes, potencialmente aumentando a rentabilidade da operação.
(O Brasil é um poucos mercados onde o Julius Baer – uma casa que remonta a 1890 – opera apenas como wealth management. Na maioria dos países, ele é um private bank.)
Nos últimos anos, no entanto, o banco perdeu o gás (e muitos clientes) ao sofrer perdas relevantes com empréstimos a um de seus clientes, a Signa. A crise levou à renúncia do CEO Philipp Rickenbacher.
No Brasil, uma gestão sem foco no custo e o aumento da competição contribuíram para deteriorar a operação. Nos últimos anos, o Julius Baer perdeu lideranças importantes, incluindo Rodrigo Moraes, um dos fundadores da Reliance, que foi montar o wealth management da BR Partners. Outro time saiu para a Brainvest.
Em maio, Sylvio Castro, que era responsável pelo relacionamento com clientes, foi para o Itaú. Flavio Mascarenhas, que tocava o escritório de Belo Horizonte, também deixou a empresa e está em garden leave.
Outra crítica de players do mercado é sobre a forma como o processo de venda está sendo conduzido.
A opção por fazer um processo aberto, envolvendo diversos players para olhar o ativo, fragiliza ainda mais a franquia, contribuindo para a perda de clientes e executivos. Uma forma menos danosa teria sido buscar apenas um cavalo e negociar diretamente.
