NEW HAVEN, Connecticut – “Os CEOs estão cada vez mais isolados, supergerenciados por equipes que os protegem. A guarda da torre tornou-se tão rígida – com assessores jurídicos e de relações públicas – que eles acabam se tornando excessivamente isolados,” Jeffrey Sonnenfeld disse ao Brazil Journal, tentando explicar os motivos que o levaram a fundar a primeira escola de CEOs do mundo.
Sonnenfeld começou a escola – o Executive Leadership Institute (CELI), parte da Yale School of Management – lá se vão 26 anos, depois de ouvir por anos uma pergunta recorrente: “Onde os CEOs estudam?”
O professor começara a pensar sobre isso 10 anos antes, quando ainda lecionava em Harvard e escreveu um livro que buscou analisar como se dava a sucessão nas grandes empresas.
Em The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire, de 1991, ele analisa os processos de transição da liderança entrevistando 50 ex-CEOs de empresas como AT&T, Ford, DuPont, United Technologies e Raytheon, além de uma pesquisa com outros 300 executivos. (Compre aqui)
“Nem todos os executivos são figuras nobres. Alguns são ‘cult heroes’ na sociedade americana, mas dentro de suas próprias empresas eles são heroicos e certamente em suas próprias mentes eles são heroicos. Então eu queria entender esses desafios,” explicou Sonnenfeld. “Quando escrevi aquilo em Harvard, muitos CEOs me escreveram dizendo que precisávamos de uma escola para falar sobre isso.”
Sonnenfeld – que já publicou oito livros e assessorou cinco presidentes dos Estados Unidos – imaginou um espaço para um diálogo franco e aberto entre altos executivos. Mas a ideia da escola esbarrou na burocracia de Harvard, que já contava com seu Advanced Management Program (mas que, segundo Sonnenfeld, era insuficiente para o público que ele buscava atingir.)
Os alunos do AMP “eram pessoas de segundo escalão, estavam em ascensão, queriam se tornar CEOs, mas ainda não eram. E naquele momento, muitos deles nem sequer estariam na disputa por esses cargos,” me disse Sonnenfeld.
O professor então criou um fórum de líderes ainda em Harvard, e o manteve na ativa quando foi lecionar na Business School da Universidade de Emory.
Em 1999, Yale o convidou para ensinar na School of Management, onde, por conta de sua expertise com o fórum de líderes, ele pôde fundar a CELI e criou o CEO College e CEO Summit, dois programas voltados para altos executivos onde apenas convidados participam dos encontros.
O CEO Summit é um evento mais abrangente, com dezenas de pessoas, que envolve não só executivos mas acadêmicos. As discussões são iniciadas pelos convidados e depois abertas a todos os presentes.
Já o CEO College segue a mesma lógica, mas é restrito a um grupo de 15 a 20 convidados. Segundo Yale, ele “é menor, mais seletivo, menos exigente em termos de tempo e mais personalizado para executivos individuais do que qualquer outro programa executivo do país.”
Esses eventos buscam fomentar o diálogo entre pares que dificilmente se encontrariam no dia-a-dia, mas sem estabelecer um roteiro de aula ou apresentações. Sonnenfeld deixa claro que os convidados não devem preparar nada, e oferece apenas um tópico de discussão antes do encontro.
“Executivos em cargos altos não têm o feedback que o resto das pessoas têm. Você não aprende sem feedback, e os portadores de más notícias costumam ser atacados ou intimidados pelos chefes,” disse Sonnenfeld. “Pessoas no topo são tão ocupadas que não têm tempo de refletir. Nós criamos esse tempo em um ambiente seguro, tudo é off the record.”
Como o topo da torre é solitário, os eventos na CELI atraem todo tipo de liderança – de Bernard Arnault, o controlador da LVMH, a Anna Wintour, a lendária editora da Vogue, passando por executivos mais low-profile, como o ex-CEO do Walmart, Doug McMillon, e o octagenário Lynn Tilton, CEO da Patriarch Partners.
Mas o que eles podem aprender entre si?
Para Sonnenfeld, mais do que se imagina.
“Os convidados percebem que mesmo as pessoas da área farmacêutica, ou da inteligência artificial, ou da manufatura avançada, ou das criptomoedas, ou das finanças – whatever – têm perspectivas muito diferentes. Isso dá legitimidade a qualquer pessoa de fora daquele setor para dizer: ‘eu ia me sentir um idiota de fazer essa pergunta por não ser minha área, mas percebi que as próprias pessoas desse setor têm uma série de perspectivas diferentes.’ Então isso dá legitimidade a uma série de pontos de vista,” disse Sonnenfeld.
A experiência nos eventos do CELI são intensas, não costumam durar mais que dois dias, e não há pausa nem para o cafézinho – “se fizer isso, eles não voltam mais,” brinca o professor.
Sonnenfeld considera a imersão essencial para os encontros, tanto para o surgimento de novas ideias como para o debate.
Perguntei por que os encontros do CELI podem trazer reflexões maiores ou melhores do que os grandes fóruns globais, e Sonnenfeld respondeu citando Davos como um exemplo da ineficiência desses espaços para a discussão de ideias.
“Não temos nada a ver com Davos porque achamos que [o evento] está todo errado. Eles colocaram Elon Musk no palco com Larry Fink o entrevistando. Musk ficou falando sem parar, sobre tudo e qualquer coisa, sobre quantos Saturnos seriam necessários para chegar a Marte. Era uma sala cheia de pessoas dizendo ‘estou sentado na mesma sala que Elon Musk’ – mas e daí? Você não está aprendendo nada. Ninguém o desafia,” disse Sonnenfeld.
“Você vai ver uma mesa [em Davos] onde colocam alguém como o CEO da Anthropic para falar sobre uma previsão apocalíptica do que a AI vai fazer com os empregos. E depois você vai ver outra pessoa, como Sam Altman, da OpenAI, com a mensagem oposta: ‘vamos criar empregos’. Bem, coloque-os juntos. Os dois são especialistas. Os dois sabem mais do que nós. Como os dois podem estar certos? É por isso que reunimos essas pessoas numa mesma sala.”
