Diz uma frase clássica da filosofia que ninguém se banha duas vezes no mesmo rio porque as águas se movem e o indivíduo se transforma.

Atualmente, as correntes têm sido tão intensas que as mudanças correm no ritmo da revolução tecnológica e da volatilidade global – e cenários incertos exigem respostas cada vez mais rápidas.

Mas, para quase 70% das lideranças brasileiras, suas empresas ainda não estão preparadas para reagir rapidamente a todas essas transformações. Ganhar agilidade para, então, aumentar a resiliência passa a ser a prioridade número um na agenda das organizações – na verdade, em muitos casos, é uma questão de sobrevivência.

Essa é uma das conclusões da mais recente pesquisa da McKinsey, OrgBRTrends 2023: as 10 macrotendências que estão moldando as organizações brasileiras. No estudo, foram entrevistados mais de 350 líderes de 14 setores para identificar as principais mudanças organizacionais em curso e como os executivos podem agir diante delas.

Velozes em momentos furiosos

Mais de 60% dos líderes afirmam que aumentar a velocidade na tomada de decisões e nas ações será fundamental para fortalecer a resiliência e a competitividade.

E, segundo a pesquisa, esses elementos seguirão sendo importantes nos próximos anos. Porém, apenas um terço das lideranças diz que suas organizações estão realmente preparadas.

A dicotomia entre querer e ser resiliente pode ser ajustada por meio da adoção de modelos operacionais ágeis, por exemplo. Organizações que adotam esses modelos são mais propensas a afirmar que se sentem preparadas para mudanças.

Uma operação tipicamente ágil possui uma forma de trabalho dinâmica, equipes capacitadas e empoderadas para a tomada de decisões, bem como uma cultura de teste e aprendizado, além de incentivos alinhados por times de entrega, e não por áreas funcionais.

A recompensa: dados da McKinsey mostram que, na recuperação econômica entre 2020 e 2021, empresas que se adaptaram mais rapidamente às mudanças geraram um retorno total aos acionistas 50% maior do que aquelas menos resilientes.

Competências do futuro, hoje

Líderes também identificam um grande gap de competências em seus quadros de talentos. Apenas três em cada 100 afirmam que suas organizações já possuem as habilidades necessárias para entregar as estratégias e resultados propostos nos médio e longo prazos.

Ou seja, apesar de a maioria das empresas saber aonde quer chegar, é preciso uma profunda reflexão sobre o que fazer para atingir suas ambições.

As funções que demandam centralidade no cliente são as que mais necessitam de atenção e desenvolvimento, com 25% dos líderes apontando gaps nas atividades de linha de frente, gestão de produtos e atendimento.

Hoje, as empresas endereçam essas questões principalmente por meio de capacitação interna ou recrutamento. No âmbito interno, ao promover o desenvolvimento de novas habilidades ou a realocação de colaboradores, o suporte insuficiente da liderança é visto como principal obstáculo. Já na busca por talentos externos, a falta de recursos financeiros e uma marca empregadora pouco atraente são os pontos que mais atrapalham.

Talentos perfeitamente conectados à criação de valor

Se soa óbvio dizer que as empresas têm de se concentrar em alocar os melhores talentos em funções que geram maior valor, os dados mostram que as lideranças encontram dificuldades para identificar os papéis que geram os maiores retornos: cerca de 50% não conseguem fazê-lo. Essas posições podem estar em qualquer nível da organização e não necessariamente se reportando a CEOs ou líderes C-level.

Quando o match perfeito entre talento e função acontece, o impacto é estrondoso. Profissionais de alta performance numa atividade de grande complexidade e valor agregado podem ser 800% mais produtivos do que aqueles de performance mediana no mesmo papel.

Além disso, dados da McKinsey mostram que as organizações que realocam profissionais de alta performance nas posições mais críticas com mais frequência duplicam as chances de superar seus concorrentes diretos.

Prova do líder

Gestores são responsáveis por 80% da variação no resultado geral da saúde organizacional. Porém, um dado surpreendente é que três quartos dos respondentes não acreditam que suas lideranças sejam capazes de realmente mobilizar e inspirar as equipes.

Talvez, atualmente, elas estejam muito focadas nas respostas rápidas a crises. Mas também é vital que pensem a longo prazo, cultivem comportamentos adequados e invistam mais em atrair, reter, desenvolver, inspirar e alinhar seus talentos.

Comunicação carismática, capacidade de inspirar rumo a um futuro convincente e dedicação às pessoas são os atributos mais desejados numa liderança, segundo a pesquisa.

Uma bússola para empresas

Essas e outras tendências mapeadas pelo estudo apontam um norte a ser buscado pelas empresas em um mundo de aceleradas transformações. É evidente que a maioria das organizações está constantemente tentando se reinventar e aprimorar suas estratégias para se adequar à dinâmica da indústria em que estão inseridas.

Assim, quanto mais rápidas e assertivas forem as respostas aos desafios, mais perto os negócios estarão de atingir suas aspirações – com impactos nos resultados, nas pessoas e em toda a sociedade.

Rami Goldfajn é sócio sênior da McKinsey em São Paulo e líder da prática de pessoas e performance organizacional na América Latina.
Fernanda Mayol é sócia da McKinsey no Rio de Janeiro e líder da prática de pessoas e performance organizacional no Brasil.
Colaborou Monique Araújo, sócia associada da prática de pessoas e performance organizacional da McKinsey.