A sala da diretoria executiva do Bradesco na Cidade de Deus sempre foi uma boa síntese de como o banco funciona.
Bem antes dos escritórios abertos virarem norma, o Bradesco já reunia seus principais diretores e todos os conselheiros nessa sala – em torno de seu lendário “mesão” – para que todos compartilhassem as decisões críticas.
Não havia gavetas, porque Amador Aguiar achava que papelada gera burocracia. Ao todo, cerca de 30 profissionais trabalhavam ali todos os dias.
Como o banco, a sala passou por uma reforma no ano passado. Ficou menor, e agora dá lugar a 11 executivos: os vice-presidentes e diretores executivos que respondem diretamente ao CEO Marcelo Noronha.
Eles agora se dividem entre ficar ali e nas áreas que comandam, num novo processo cujo objetivo é permitir decisões mais rápidas e com maior autonomia.
“Não é que o modelo anterior não funcionava, basta ver as conquistas do banco ao longo dos anos, mas o cenário atual pede mais agilidade,” Silvana Machado, a diretora executiva responsável por recursos humanos e sustentabilidade, disse ao Brazil Journal.
Com um ROE que chegou a 12,7% no quarto tri – e que dificilmente vai superar o custo de capital em 2025 – o Bradesco precisa avançar na agenda de mudanças iniciada por Noronha há um ano.
“O banco está passando por uma transformação dos negócios em conjunto com uma evolução cultural,” disse Silvana, uma ex-executiva da Advent e ex-sócia AT Kearney contratada em maio para reorganizar a gestão do banco. “A cultura do Bradesco tem valor e é motivo de orgulho, mas precisa evoluir.”
Nessa reorganização, o banco cortou níveis hierárquicos. Os cargos de diretor-gerente e diretor-departamental – que no organograma ficavam entre o top management e os demais diretores – não existem mais.
O banco não divulga quantos profissionais sêniores saíram nessas mudanças, mas o Brazil Journal entende que foram pelo menos 11, entre vps e diretores executivos.
O conselho, que no passado participava de decisões executivas, passou a funcionar como um conselho clássico, atuando em temas estratégicos e na gestão de riscos – também em nome da agilidade.
Além disso, a estrutura de reports ficou mais flexível para permitir que um funcionário possa responder a um profissional que esteja dois ou três níveis acima no organograma.
Um exemplo é a mudança recente na área de sustentabilidade. Fabiana Tolentino foi promovida a superintendente e assumiu as funções que estavam com Marcelo Pasquini, respondendo diretamente a Silvana.
No modelo do passado, Fabiana reportaria a um diretor, que responderia a um diretor departamental, e este a um diretor gerente, até chegar à diretoria executiva.
As diretrizes que orientam essas mudanças foram reunidas no acrônimo SOU – Somos pelos clientes, Obstinados por resultados e Um time empoderado.
Para engajar as equipes e conseguir contratar no mercado as expertises que faltam internamente, o Bradesco também mudou sua política de remuneração variável.
Com poucas exceções, os bônus no Bradesco eram pagos de acordo com os resultados do banco e das áreas de cada profissional, sem parcela individual.
Agora, até 70% do bônus passou a depender de métricas individuais. O percentual depende do cargo: quanto mais sênior, maior a participação no resultado coletivo.
“Os dois componentes são importantes. Mas o individual engaja e deixa claro para as pessoas que elas também são responsáveis por suas próprias carreiras,” disse Silvana.
A nova remuneração já foi implementada até os cargos de superintendentes e valerá para todo o banco nos próximos meses.
Como costuma ocorrer em processos do tipo, parte do banco – de acordo com Silvana, “a maior parte” – está comprada nas mudanças. Mas outra parcela acha difícil reconhecer o banco onde fizeram carreira.
“É claro que há alguma resistência, mas a maioria das pessoas tem consciência de que o banco precisa mudar e quer fazer parte disso,” disse ela.
Os resultados do Bradesco melhoram trimestre a trimestre, mas ainda de forma lenta. É o que Noronha vem prometendo desde o início.
No entanto, dado o macro complicado, a dúvida é o que o banco será capaz de entregar num ambiente de juros altos e atividade desacelerando – e em meio a uma uma concorrência pesada.
Como motivar as equipes num cenário assim? Silvana diz que é justamente isso que motiva. “Não é a primeira vez que vivemos um momento difícil. A gente precisa e vai entregar.”
