Na última tentativa, em junho, o Agibank buscava para si um valor de mercado de cerca de R$ 9 bilhões — mas a operação foi cancelada, em parte, porque a PagSeguro anunciou uma oferta de ações para o mesmo dia, disputando o mesmo tipo de investidor: os que querem achar a próxima fintech de sucesso.
Filho de uma família humilde do interior do Rio Grande do Sul, Marciano já se virava na escola: começou vendendo merenda e mais tarde tirava pedidos para o catálogo Hermes. Ao entrar na faculdade, descobriu a vocação para as finanças. “Eu vi que a mercadoria mais demandada do Brasil era o crédito bancário,” diz.
Começou a representar pequenos bancos locais vendendo crédito pessoal no modelo porta a porta. Primeiro vendia sozinho; em três anos, já comandava um pequeno exército de ‘pastinhas’ na Agiplan, sua promotora de vendas. (O produto era um precursor do crédito consignado, que ainda não havia sido regulamentado à época.)
No início dos anos 2000, Marciano — um autodidata em tecnologia — colocou seu negócio online. Criou uma plataforma para ‘casar’ o cliente que procurava crédito com os bancos: um marketplace antes de existirem os marketplaces.
Com a regulamentação do consignado em 2004, a Agiplan rapidamente se tornou o maior ‘dealer’ daquele produto. A plataforma atendia a todos os bancos, que se conectavam a ela tanto para fazer a gestão de seus pastinhas e correspondentes quanto para encontrar os tomadores de crédito.
Em 2010, o Bradesco pagou para que a Agiplan se tornasse seu distribuidor exclusivo. Marciano usou o cheque para investir na empresa e fazer um ponto de inflexão: abriu uma financeira em 2011. (Pelo contrato de exclusividade, além dos produtos do Bradesco, ele também podia distribuir o crédito pessoal e cartão de crédito de sua própria própria financeira).
Em seu formato atual, o Agibank — um híbrido de Crefisa e banco digital — só começou a ser gestado em 2014, quando Marciano teve um insight sobre tecnologia.
“Quando o Facebook comprou o Whatsapp, eu vi que se a gente transformasse o número de celular do cliente no número da conta corrente, a gente teria o mesmo efeito de escalabilidade que o Whatsapp tem, porque o Whatsapp também usa o número do celular como chave de interconexão,” diz o empresário, que patenteou a ideia globalmente: o número do celular (incluindo o DDI) como conta corrente.
Para virar banco, a Agiplan comprou o Banco Gerador em 2016 e, em janeiro deste ano, começou a construir uma nova plataforma tecnológica.
Ainda este mês, o Agibank deve chegar a mais de 1 milhão de clientes ativos (são cerca de 90 mil clientes novos por mês). Cerca de 53% dos usuários que baixam o app do banco terminam o processo de abrir uma conta. Para ajudar no processo de abertura, o banco conta com 575 lojas espalhadas pelo Brasil. Elas funcionam como mini agências, com cerca de três funcionários cada, que ensinam o cliente a usar o app, fazem a vinculação de contas-salário e vendem produtos como crédito pessoal e seguro de vida.
Marciano também está investindo pesado num sistema de pagamento — o Agibank Pay — que dispensa todo o sistema de adquirência (e mantém o ‘float’ dentro do banco). Pelo Agibank Pay, um cliente que tem conta no Agibank consegue pagar diretamente a um estabelecimento comercial por meio de um ‘QR code’. Mais de 38 mil estabelecimentos comerciais já aceitam o sistema, e o banco tem planos de escalar a distribuição em nível nacional em breve.
Usando tecnologias de reconhecimento facial e OCR (reconhecimento óptico de caracteres), o banco também está desenvolvendo um sistema para pagamento de combustíveis, pedágios e estacionamento que vai permitir ao cliente pagar, literalmente, com um sorriso. O celular do frentista vai ler a placa do carro e o valor do combustível, e o cliente do banco — mesmo se estiver sem seu celular — vai sorrir para a câmera do celular do posto e completar a transação.
A cada seis meses surge um novo banco digital no Brasil: ou um banco novo, ou um banco velho se reinventando. Acho que vamos ter mais de 20 bancos digitais no Brasil com certeza. Eu acredito muito no ‘first mover advantage’ — a vantagem de quem chega primeiro — e principalmente no que conseguir dar a melhor experiência de crédito. O cliente de renda baixa e média está buscando crédito. Hoje ele abre conta em todos estes bancos para ter a necessidade dele atendida, mas ele não vai querer ficar com 10, 20 cartões no bolso. Provavelmente no futuro ele vai escolher o banco que consiga acertar a modelagem para entregar o crédito que ele necessita. Temos experiência nisso há quase 20 anos, aperfeiçoando nosso modelo de crédito.
Historicamente, o retorno sobre patrimônio (ROE) do Agibank é 45-50%, enquanto bancos como o Itaú têm 20-25%. Ou seja, essencialmente vocês são uma financeira. Como é que seus retornos devem se comportar ao longo do tempo?
Nosso ‘net interest margin’ realmente é maior porque atuamos numa faixa que tem um risco maior. Mas quando você olha no tempo, e mesmo o próprio histórico do Agibank, a gente tem construído um portfólio mais diversificado. Estamos saindo da posição de um banco de crédito para um banco de relacionamento, o banco que a pessoa escolhe para receber seu salário, e com isso nós reduzimos significativamente o nosso risco de crédito, porque o fluxo de caixa deste cliente está na nossas contas correntes.
Quando a gente olha o nosso planejamento de longo prazo, a gente vê uma redução do risco de crédito, e estamos repassando isso ao cliente: a taxa para o cliente vem se reduzindo ano após ano.
Já temos 80.000 contas-salário portadas de outros bancos. Isso mostra que o cliente está nos escolhendo como seu banco de relacionamento, diferentemente de uma fintech que seja um complemento ao seu banco principal, seja porque ela é de graça ou porque é ‘cool’. Nossa estratégia é nos tornarmos o banco principal.
Todo mundo sabe que o mundo está cada vez mais digital, todo mundo vê o que acontece na China, e todo mundo sabe para onde o sistema financeiro tem que ir, em linhas gerais. O que você acha que ninguém está vendo?
Nos países avançados, as pessoas que exercem atividades de baixa complexidade inevitavelmente vão ser substituídas pela robotização nos próximos 10 anos. Essas pessoas terão uma renda média baixa e possivelmente um ‘credit score’ baixo; porém terão uma renda mínima garantida pelo Governo. Isso vai acontecer em vários países, e nós entendemos que a modelagem que desenvolvemos aqui é replicável nestes países.
Como vocês estão se estruturando nos EUA?
Nos EUA, nós vamos nos plugar a um ‘white label’. Não vou precisar desenvolver a infraestrutura, o core banking. Temos que ter nossa licença, nosso capital e nossa marca, mas não precisamos investir na tecnologia. Temos uma licença de wallet — igual o PayPal tem — que serve para transferências entre Brasil e EUA de forma automatizada, e funciona também como um wallet lá. O foco são os latinos.
Nosso escritório em São Francisco serve para duas coisas. Primeiro, é um laboratório. Sempre que eu fui lá eu voltei com algum insight. Agora, estamos mandando pessoas daqui para trabalhar um mês lá: eles têm uma exposição à lingua, fazem networking e fazem benchmark. Isso agora faz parte do nosso processo de desenvolvimento das pessoas. O programa está sendo muito disputado, e a gente manda quem a gente vê que tem potencial.
A outra coisa que fazemos lá é desenvolver a plataforma americana: tudo que a gente desenvolveu aqui vai ser igual lá, só que em inglês — o mesmo app, QR code, cartão.
Então vocês ainda não vão dar crédito lá?
Neste primeiro momento não.
Qual o diferencial da sua modelagem de crédito?
Nossa modelagem, que a gente vem desenvolvendo há quase duas décadas, é sair de um modelo de análise comportamental única do indivíduo e passar a olhar outras variáveis — uma delas, o empregador — para conceder o crédito.
Você ganha dinheiro desde que começou a empreender — até porque sempre operou num nicho de mercado muito bom. Por que está querendo levar o banco pra Bolsa?
Acho que está na hora de fazer uma coisa muito maior. A nossa ambição não é pequena. As pessoas não têm ideia do que eu já investi e do que ainda tem que ser investido para fazer de fato algo relevante. Entre capex e opex, neste ano e nos próximos três anos, devemos investir cerca de R$ 750m milhões. A gente quer ocupar um espaço importante no País e globalmente. Para mim, temos uma oportunidade clara: nossa tecnologia de conceder crédito, nossa modelagem, é replicável e escalável. Não é impensável hoje abrir uma operação nos EUA, na Europa ou na Ásia.
Estrategicamente, o Agibank tem complementariedade com que tipo de negócio ou plataforma?
Há oportunidades tanto no campo de ‘banking’ quanto no campo tecnológico. Há várias tecnologias que podem ser acessórias ao modelo do banco. Algo que já é factível é uma tecnologia de meios de pagamento através de blockchain. Acho que o bitcoin não vai ser a moeda global porque ele tem uma série de falhas estruturais e principalmente regulatórias, mas ele criou um precedente importante ao mostrar claramente que você pode desintermediar todo o modelo de pagamentos.
Já disse ao Gustavo Franco que quem criou a moeda global foi a equipe do Plano Real em 1994, com a URV: você cria uma unidade de valor global, todas as moedas fazem seu câmbio direto com ela e essa unidade de valor transaciona em blockchain, sem necessidade de usar o SWITCH da Suíça, fazer aquela transferência pesada. Hoje ainda é mais rápido em alguns casos você mandar dinheiro num pacote da FedEx para os EUA do que fazer uma transferência bancária, que demora dois dias em média. Isso vai mudar.
O sistema bancário tradicional está tentando correr atrás da ‘disruption’. Você acha que ele está correndo rápido o suficiente?
Sou muito realista quanto a isso. O Brasil tem desafios enormes de atrair capital para fintechs. É muito diferente você fundar uma em Israel ou no Vale do Silício do que fundar no Brasil. Além disso, os grandes bancos aqui tem uma capacidade de investimento muito grande e uma capacidade instalada muito grande. E eles vão obviamente lutar para manter essa arquitetura do jeito que está, porque é o parque tecnológico no qual eles investiram bilhões e bilhões de reais ao longo dos anos. Talvez não venha deles esse movimento, e para as fintechs é muito difícil também, porque precisa de muito capital. O nosso IPO tem a ver com isso: estamos falando de grandes cifras, é um mercado de gente grande.
Se entendi bem, você acha que as pessoas estão superestimando a capacidade das fintechs de deslocar os bancos, esquecendo que o parque instalado é muito grande e a necessidade de capital, também. Mas a experiência do usuário não pode decidir o jogo (em favor das fintechs) mais do que o capital?
As coisas precisam andar todas juntas. A pessoa tem que confiar no banco para botar o seu salário aqui. Uma coisa é você conseguir fazer isso com uma pessoa que ganha R$ 2.500 por mês, que é a média do nosso cliente. Outra coisa é fazer com quem ganha R$ 50 mil, o que é muito difícil, porque esse cara quer o pacote completo. Esse cara quer saber o seguinte: você vai me dar crédito imobiliário? Vai financiar meu veículo? Vai me dar limite de R$ 30 mil no cartão? Vai financiar o estudo da minha filha?
Nenhuma fintech hoje no Brasil tem um portfólio tão completo e consegue ter capital e ‘funding’ para atender a necessidade real de um cliente de classe média. É por isso que várias fintechs se posicionam como seu ‘segundo banco’: porque eles só têm um produto. É muito difícil você trocar o pacote: o cara tem um limite de cheque aprovado, de não sei mais o quê… Nenhuma fintech tem estrutura para replicar isso!
Agora, o IPO pode nos ajudar: fazendo algumas aquisições, investindo fortemente, evoluindo… Os grandes bancos se consolidaram fortemente nos últimos 20 anos. E eles sabem o que está acontecendo. Eles conhecem os movimentos e as tecnologias — eles têm P&D, eles viajam — mas falta vontade: eles não vão se ‘disruptar’ eles mesmos. Não vão. Lá na frente, talvez eles não possam mais comprar ninguém — e aí você tem que estar pronto para continuar sozinho — ou você pode pensar em uma junção. O desafiador é fazer algo rentável. É muito fácil criar um produto, trazer milhões de clientes e ainda assim destruir valor.
Você está mais focado em criar os produtos para atrair aquele cliente de R$ 50 mil, ou em prover o que a classe C quer para abrir a conta?
Ainda não conseguimos ter todos os produtos para atender a classe mais baixa. Neste momento estamos focados nisso, mas hoje o Agibank tem de bilionário a estagiário como correntista. As classes A e B estão abrindo conta no Agibank para pagar por serviços prestados pela classe C. O cliente viu que é muito fácil: ele manda pelo celular, o prestador de serviços recebe na conta dele e ainda tem um cartãozinho. Mais para frente, vamos focar em trazer os clientes de outras classes.
O que é o Agibank 2.0?
É um projeto que iniciamos há cinco meses e é uma revisão completa de toda a arquitetura tecnológica do banco, usando o que existe de mais moderno no mundo, pensando já em ‘white label’, em ‘software as a service’, justamente para sustentar o crescimento que estamos tendo.
Me fala duas ou três coisas que não existirão daqui a cinco anos na economia.
Acho que táxi e agência bancária. A agência ainda vai existir, mas num número menor. Somos um país latino com uma classe média emergente que precisa do contato pessoal e principalmente do ‘branding’. Se o Itaú fechasse todas as agências…. as pessoas se perguntariam, ‘Onde está meu dinheiro?’ [risos]
Qual é o melhor negócio: uma empresa de meios de pagamento ou um banco?
Por que a Visa e a Mastercard — que são marcas com credibilidade mundial — não tomam conta deste mercado todo? Porque não adianta você ter só o meio de pagamento, porque ele é muito menor que o [mercado de] crédito. Quem tem a tecnologia do crédito? Os bancos… O banco que vai ser vitorioso na corrida dos bancos digitais é o banco que souber dar crédito — essa é a necessidade da população. O Brasil não é um país trivial para se dar crédito: tem 62 milhões de negativados no SPC e Serasa. Isso é metade da população economicamente ativa.
Em que sentido a tecnologia de vocês é mais avançada que a de outros bancos?
O que nos diferencia é a arquitetura. Hoje, o que define o sucesso de um banco — e o que gera complexidade ou não — é a arquitetura tecnológica que você usa. Ela define inclusive as linguagens de programação que você vai usar para cada componente desta arquitetura. Por que existe o legado tecnológico dos grandes bancos? Porque antigamente os mainframes eram construídos como um blocão engessado: para fazer uma mudança, você tem que ir lá e mexer no código daquele bloco, que mexe com todos os outros….
O que é a nova arquitetura? São camadas e níveis diferentes de aplicações. Tem uma camada em baixo — o core banking — que roda tudo que precisa de alta capacidade de processamento. Aí você tem uma segunda camada que é o ‘back end’, e uma terceira que são os canais que você vê — apps, totens, internet banking, mobile banking, POS — que se comunicam com o ‘back end’. De maneira geral, muitos bancos que se posicionam como digitais têm algum legado tecnológico, porque eles começaram como bancos tradicionais. Aí, para você fazer uma mudança pequena, tem que mexer em todos os blocos, e isso acaba demorando meses, dá pau no sistema…. É complicado se livrar dos mainframes mas, felizmente, não temos que lidar com isso.
