Quando fez seu IPO em 2020, a rede de drogarias D1000 colocou R$ 400 milhões no caixa com a promessa de abrir 40 lojas por ano e dobrar de tamanho.
Três anos e uma pandemia depois, a companhia aumentou sua rede em apenas 50 lojas e ainda está distante de entregar a meta.
O mercado abandonou o papel, que caiu quase 70% desde o IPO e hoje negocia a apenas 4x o EBITDA dos últimos doze meses, um desconto brutal em relação a pares como Raia Drogasil, Panvel e Pague Menos, que negociam a 20x, 7,5x e 6x, respectivamente.
Na pandemia, a D1000 sofreu mais que as outras: seu share de lojas em shoppings era muito maior que o dos concorrentes, que têm mais lojas de rua. Com os shoppings fechados por muito tempo, o impacto no faturamento foi brutal, adiando a expansão.
Por baixo da superfície, no entanto, o negócio está mais redondo do que pode sugerir o múltiplo em Bolsa – e o CEO Sammy Birmarcker diz que vai pisar no acelerador.
A D1000 vai fechar este ano com 30 novas lojas e pretende abrir outras 35 no ano que vem. Em quatro ou cinco anos, quer chegar a mais de 500 drogarias, dobrando de tamanho, o CEO disse ao Brazil Journal.
A D1000 nasceu dentro de um esforço de verticalização da Profarma, a distribuidora de medicamentos fundada há 62 anos pelo pai de Sammy, Manoel Birmarcker, um ex-vendedor de medicamentos num grande laboratório da época. (Nos altos e baixos do Brasil, Manoel conta que teve que vender “a geladeira e o cachorro” para manter o negócio de pé em alguns momentos.)
Em 2010, a Profarma começou a comprar redes de drogarias em dificuldades e passou anos fazendo o turnaround desses ativos, que foram reunidos na D1000.
Hoje, a rede opera as bandeiras Drogasmil, Tamoio e Farmalife — as três com operações só no Rio de Janeiro — além da Rosário, que tem lojas em Brasília e uma pequena exposição no Mato Grosso.
Depois do IPO, a Profarma ficou com 55% do capital da D1000 – mas com a implosão das ações, a distribuidora tem comprado mais ações e já aumentou sua participação para 66%.
Nos últimos dois anos, o foco da expansão da D1000 foi a marca Tamoio, cujo público principal são clientes de baixa renda em regiões mais populares do Rio. Daqui em diante, as aberturas serão centradas nas bandeiras Drogasmil e Rosário, que têm um perfil de média renda.
Segundo Sammy, parte importante da expansão dos próximos anos será no Mato Grosso, que vem crescendo muito por conta do agronegócio e onde as grandes redes têm uma presença pequena.
“A RD tem umas 40-50 lojas no Mato Grosso e a DPSP começou sua expansão lá recentemente e está com menos de 15 lojas. A maior parte das farmácias ainda são independentes,” disse o CEO. “Queremos aproveitar esse espaço.”
No plano de dobrar de tamanho, Sammy disse ainda que a D1000 pode eventualmente entrar em novos Estados, muito provavelmente comprando redes pequenas, que tenham até 50 lojas e recall de marca.
A companhia tem alguns diferenciais competitivos no processo de expansão. Como opera de forma integrada com a Profarma, o ciclo de caixa da D1000 é muito mais curto que o de outras redes, já que ela não carrega o estoque do CD em seu balanço.
Enquanto RD, Panvel e Pague Menos operam com um ciclo de caixa de cerca de 70 dias, o da D1000 é de apenas 9. “Somos mais leves em capital de giro, o que permite um investimento maior do nosso EBITDA em novas lojas,” disse ele. “Esta é a sinergia do modelo integrado.”
Outra vantagem do modelo é que a D1000 não precisa fazer altos investimentos para entrar em novas regiões.“Em Mato Grosso, por exemplo, não precisaremos abrir um CD da D1000 porque a Profarma já vai abrir um novo lá,” disse ele. “Como a D1000 tem uma relação muito forte com a Profarma – é seu maior cliente – ela tem condições de compra iguais às da Raia e da DPSP, mesmo tendo uma escala muito menor.”
Segundo Sammy, essas vantagens vão permitir que a D1000 consiga executar todo o seu plano de investimento dos próximos anos sem ter que se alavancar. Hoje, a companhia tem uma posição de caixa líquido de cerca de R$ 25 milhões, e o plano é terminar o processo de expansão sem nenhuma dívida líquida.
Cada nova loja demanda entre R$ 1,5 milhão e R$ 2 milhões entre capex e capital de giro. Considerando o caixa líquido mais o EBITDA que a empresa tem gerado por ano (de cerca de R$ 60-70 mi), a D1000 teria recursos para mais de 40 novas lojas por ano — sem considerar o crescimento do resultado.
As métricas operacionais da empresa chamam atenção.
O faturamento por loja da D1000 é de R$ 693 mil/mês, comparado a R$ 995 mil da RD (excluindo as vendas da 4Bio, sua marca de especialidades) – e maior que os R$ 617 mil da Panvel e os R$ 660 mil da Pague Menos.
A D1000 está trabalhando para aumentar ainda mais esse número e alcançar a margem de contribuição das lojas da RD e da Panvel. Hoje, a margem nas lojas da D1000 é de 8,7%, em comparação a 10% dos dois concorrentes listados.
“Tudo que temos planejado para o ano que vem – com melhoria do CRM, do ecommerce e da gestão de categorias – deve aumentar ainda mais esse faturamento médio por loja,” disse Sammy.
(Uma curiosidade: Mesmo com uma receita por loja menor, a Panvel consegue ter uma margem de contribuição por loja maior que a da D1000 porque o custo de ocupação no Sul é inferior ao do Rio de Janeiro).
Naturalmente, o maior risco para a tese da D1000 é a execução: não é tão simples abrir 250 lojas em quatro anos num setor extremamente competitivo e que a cada dia parece mais saturado.
Sammy reconhece o desafio, mas diz que a vantagem da empresa é “ainda estarmos num tamanho que ainda permite que a gente faça as coisas de forma mais artesanal.”
“Temos um comitê de expansão com o pé no chão, que visita literalmente todos os pontos que temos interesse de abrir,” disse o CEO. “Se abrirmos 100 lojas por ano, isso fica mais difícil, mas pelos próximos 2 a 3 anos ainda temos capacidade de fazer tailormade mesmo, colocando bastante ciência na definição dos pontos mas também indo pessoalmente analisar todas as localizações.”
Sammy disse ainda que tanto no Rio quanto em Brasília ainda há oportunidades de adensamento com pontos muito óbvios. “A RD e a DPSP, que já têm presença grande, precisam começar a fazer apostas mais ousadas para continuar crescendo. A gente ainda tem muita coisa óbvia para fazer.”
Outro problema do papel é a baixa liquidez. A D1000 negocia cerca de R$ 200 mil por dia, o que dificulta a montagem de posição por grandes fundos. A ação tem cobertura de apenas uma casa, a XP. A companhia vale R$ 270 milhões na Bolsa.
