Indústrias produtoras de metais não ferrosos almejam obter em 3-5 anos prêmios de 5-15% para a produção certificada de baixo carbono. O preço real do crédito de carbono no ETS (Emission Trade Schemes na sigla em inglês) já quadruplicou nos últimos 3 anos, chegando a EUR 60 e aumentando a pressão (e os benefícios) para os que largarem na frente no processo de mudança. Uma multinacional de agroquímicos está engajando mais de mil pequenos agricultores na geração de créditos de carbono para gerar renda sustentável, garantindo, assim, a redução de seu impacto ambiental em 30% até 2030. Aqueles que obtêm sucesso em criar uma agenda intencional de ESG geram valor para seus acionistas, colaboradores, clientes e para toda a sociedade.

Na nossa última pesquisa do McKinsey Global Institute (MGI) sobre a agenda ESG, pudemos verificar que o mercado está disposto a pagar cerca de 10% acima do prêmio médio para adquirir uma empresa com histórico positivo para questões de ESG.

Além disso, 83% dos executivos C-level e profissionais de investimento afirmaram esperar que os programas ESG contribuam para uma maior geração de valor aos acionistas. 

No entanto, para colocar a agenda ESG no centro da estratégia, o CEO deve não apenas definir muito claramente a postura da sua companhia o mais rápido possível, mas também refletir sobre como levar a mudança para o núcleo de atuação da empresa. A agenda ESG precisa passar a fazer parte do modelo de operação do negócio, de seus processos centrais e de suas métricas de performance.

Primeiramente, o CEO deve decidir o que faz sentido para a sua companhia: seguir os padrões definidos ou ser a criadora de novos padrões, ditando o tom da transformação em sua indústria. Se a companhia já é líder de mercado, por exemplo, pode definir novos modelos de sustentabilidade, criando produtos verdes e mudando a dinâmica de concorrência. Se a organização é detentora de um nicho significativo, também pode fazer o mesmo movimento.  Em um levantamento que analisou as notas de seis companhias em oito importantes agências de ESG Ratings, é possível notar que ainda não existem líderes claros nesta área. Cada agência destaca fortalezas ou fraquezas de cada player do mercado – uma companhia pode ser líder no índice S&P Global ESG, mas ter uma nota D no CDP Environment Change; outra pode ter uma nota baixa no índice Refinitiv, mas ser líder no MSCI Risk Management. Ainda há muito a ser feito quando o assunto é “definir quais são as lideranças consistentes na agenda ESG”.

Também é necessário que o CEO construa uma perspectiva clara sobre a linha de base do ESG da sua companhia e sobre potenciais fontes de diferenciação para o seu negócio. É preciso quantificar os upsides e downsides como parte do negócio, garantindo uma visão clara do valor que está em jogo. E, finalmente, é importante priorizar as iniciativas nas quais investir, baseando-se no valor que elas geram para a companhia e para a sociedade.

Os três componentes do ESG são complementares e representam a responsabilidade de uma companhia. Portanto, companhias em todo o mundo estão escolhendo como se posicionar ao decidirem a forma de investir no tema, pensando que cada iniciativa considerada em termos de E, S ou G deve estar baseada em um eixo posicionado no caminho de desenvolvimento que começa na mitigação de riscos e termina na real criação de valor:

   Aderência a Regulações: garantir a aderência a regulações e a padrões de aferição de resultados

   Posicionamento de Marca e mitigação de Risco Reputacional: tomar medidas que garantam que produtos/marcas possam operar sem risco reputacional

   Melhoria no uso de recursos: conquistar eficiências na operação de negócios

   Criação de Valor a partir de um portfólio sustentável: redirecionar o portfólio da companhia criando valor e garantindo vantagem competitiva

   Sustentabilidade como Centro do Negócio: ancorar a cultura e o modelo de negócios da companhia em sustentabilidade, reinventando sua forma de atuar, definindo padrões na indústria que atua e garantindo significativa atração/criação de talentos

Ações que façam sentido para o negócio devem ser implementadas considerando seu impacto diante dos atuais desafios da companhia. Exemplos de ações relacionadas ao 1º segmento (Aderência a Regulações) incluem iniciativas para reduzir o consumo de água na produção ou diminuir a geração de resíduos (E), programas de melhoria das condições de saúde de seus colaboradores (S) ou o desenvolvimento de um sistema de controle que previna a evasão fiscal (G). Já no outro extremo, pensando em uma agenda mais madura, está o 5º segmento (Sustentabilidade como Centro do Negócio). Neste segmento, iniciativas para criar um novo negócio verde a partir de hidrogênio (E), apoiar as comunidades para que tenham fontes sustentáveis de geração de renda (S) ou adotar padrões de governança além dos requeridos pela regulação (G) são possibilidades a serem consideradas.

Em resumo, para construir uma agenda intencional e integrada em ESG, a companhia deve:

   Definir aspirações claras: ter um entendimento cristalino sobre a situação atual da agenda e o comprometimento com a sua evolução, incluindo escopo e tempo estimado para a transformação

   Construir um plano de implementação: a partir das aspirações definidas, identificar as alavancas que devem ser utilizadas para atingir a meta almejada
     
   Criar os fundamentos necessários para a execução da estratégia: investir na criação dos principais fundamentos que garantem uma transformação ESG bem-sucedida, incluindo um change story claro, mecanismos de reforço positivo para a adoção da estratégia e ferramentas adequadas de trabalho.

Dessa forma, as perguntas que cada CEO deve ter em mente neste momento são: como posso tornar minha companhia referência em ESG? Quão bons podemos ser? Como criar vantagem competitiva? Como fazer a estratégia definida acontecer? Começar ou avançar nessa jornada, definitivamente, pode gerar valor – não apenas para as empresas, mas para toda a sociedade.

Reinaldo Fiorini é managing partner na McKinsey.

Vicente Assis é senior partner na McKinsey e líder de B2B na América Latina.