Nos últimos 25 anos, o índice de transformações empresariais bem sucedidas permaneceu praticamente inalterado: apenas 30% das companhias conseguiram encontrar o sucesso depois de executar mudanças.

Nossos estudos têm demonstrado que a alta ocorrência de falhas se dá, sistematicamente, pelo mesmo motivo: em pouco tempo, os funcionários e a média gerência retornam às velhas mentalidades e a mudança esperada simplesmente não acontece.

Como consequência, mundialmente, o arrependimento número um dos CEOs é não ter agido de forma rápida para neutralizar o comportamento das pessoas resistentes às mudanças.

Isso porque as empresas estão perdendo grandes oportunidades ao deixarem de motivar e manter um alto grau de engajamento dos colaboradores durante e após os processos de transformação.

Pesquisa recente que fizemos com 1.900 companhias globais e 80 brasileiras mostrou que empresas preocupadas com saúde organizacional apresentam um retorno total ao acionista até três vezes superior às empresas menos saudáveis.

Além disso, a saúde organizacional explica até 50% das variações de desempenho entre unidades de negócio de uma mesma empresa.

Vemos que as companhias já fazem alguns esforços neste sentido. No Brasil, as empresas estão especialmente preocupadas em comunicar a direção que será dada à organização, oferecendo padrões claros de performance e comportamento aos funcionários. Ainda, elas conseguem monitorar rigorosamente suas métricas quantitativas.

Mas ainda existem outras oportunidades que precisam ser melhor articuladas se quiserem encontrar o sucesso após a transformação.

Falta, por exemplo, explicar “Como vamos?” e qual o papel individual do funcionário nessa transformação. Hierarquias e estruturas pouco claras são também obstáculos comumente observados, que contribuem para que a mensagem não chegue de maneira uniforme para quem está na ponta. 

Outro fator ainda pouco observado no Brasil é o que chamamos de “inovação de baixo para cima”. Isso significa que os colaboradores não são convidados para participar do desenvolvimento de novas ideias e que suas iniciativas de melhoria não são ouvidas ou reconhecidas.

As empresas que criam programas formais de transformação, porém, conseguem um grau de motivação das suas equipes 60% superior quando se compara a avaliação de saúde organizacional no início e no final desse processo.

No Brasil, temos alguns exemplos de grandes empresas em diferentes indústrias (desde bens de consumo até educação) que têm criado amplos programas para ouvir os trabalhadores em suas transformações.

Uma delas selecionou os profissionais com alto poder de influência sobre outros (não necessariamente em cargos de liderança) para participar de reuniões semanais com o ‘transformation office’ da companhia. Nesses encontros, as estratégias de negócio eram frequentemente compartilhadas, garantindo uma visão holística da transformação.

Como resultado, as ideias de baixo para cima ganharam tração e foram gerados mais de mil insights para a companhia. Esse tipo de ação também cria uma percepção de ‘dono do negócio’, que torna as pessoas ainda mais engajadas e motivadas.

Em um estudo global realizado pela McKinsey, foi observado que as chances das empresas serem bem sucedidas em seus processos de transformação quase triplica quando os funcionários de alto potencial (ou talentos) são designados para posições de liderança da transformação.

Isso significa, na prática, uma forma de “dar voz” aos funcionários que não estão na alta hierarquia da organização, além de demonstrar reconhecimento e confiança pela boa performance da pessoa.

Em tempos de disrupção, transformar-se é um imperativo. Isso é valorizado pelas pessoas, que passam a enxergar a companhia onde trabalham de maneira bem mais positiva e passam a integrar voluntariamente a mudança. Se quiser realizar uma transformação de sucesso, preocupe-se em ouvir e engajar seus funcionários.

Fernanda Mayol é sócia, Anita Baggio é sócia associada, e Gustavo de Oliveira é especialista sênior da McKinsey. Todos são membros da prática de Organização no Brasil.