Os grandes movimentos controlados por CEOs representam 45% do desempenho de uma empresa. Mas apesar do prestígio, salário e influência, é um trabalho extremamente exigente e estressante – 68% das pessoas que ocupam a posição de CEO não se consideravam preparadas para assumir; e apenas três em cada cinco mostram-se à altura das expectativas de desempenho nos primeiros 18 meses. Liderar é uma sequência de encruzilhadas e contradições sob escrutínio constante e implacável, especialmente no contexto que vivemos hoje de extrema volatilidade e aceleradas transformações digitais. Mas quem acerta, cria um impacto enorme – comparado à média, um grupo de 200 CEOs com melhor desempenho no mundo gerou USD 5 trilhões em valor excedente para suas empresas, além de um imenso impacto positivo com a criação de empregos e outros benefícios para a sociedade.

Como elas e eles fazem isso?

Para buscar respostas objetivas e entender o que diferencia os melhores líderes, a McKinsey identificou CEOs cujas empresas cresceram de forma mais sustentável durante seus mandatos; depois analisou vinte anos de dados de 7.800 CEOs de 3.500 empresas de capital aberto em 70 países e 24 setores. Em seguida, conduziu entrevistas detalhadas com uma amostra representativa de 67 líderes de alto desempenho – nomes como Roberto Setúbal, do Itaú Unibanco; Satya Nadella, da Microsoft; e Marillyn Hewson, da Lockheed Martin – e sintetizou suas descobertas em CEO Excellence: as seis mentalidades dos melhores líderes, livro lançado recentemente e que se tornou best-seller nas listas dos principais veículos internacionais, como The New York Times e The Wall Street Journal. É uma coleção útil e sistematizada das melhores lanternas para navegar o nevoeiro das incertezas, talhadas especialmente para a função de CEO, mas úteis em qualquer situação de liderança.

As entrevistas trazem exemplos concretos para seis bases que constroem a excelência de um líder:

1. Defina um norte com audácia, para transformar o mercado: muitos CEOs acabam repetindo receitas de casos consagrados. Mas as chances de aumento do EBITDA crescem consideravelmente quando elas e eles param de olhar para a concorrência e almejam redefinir completamente a ideia de sucesso naquele setor. Foi o que fez Ajay Banga quando era CEO da Mastercard. Na época, apenas 15% das transações no mundo eram eletrônicas, as outras 85% eram realizadas em dinheiro vivo. Em vez de brigar por uma fatia maior dos 15% – após anos de disputa acirrada com a Visa, seu principal concorrente – ele assumiu uma visão de “acabar com o dinheiro vivo” (“kill cash”) e promoveu estratégias para fazer crescer o negócio central, diversificar a base de clientes e construir novos negócios. Outro diferencial de posturas audaciosas é uma abordagem visionária para alocação de recursos. Quando Mary Barra assumiu a GM em 2014, a empresa tentava acessar todos os mercados ao mesmo tempo, nem sempre com sucesso. Barra assumiu uma estratégia agressiva e inovadora de sair dos mercados pouco lucrativos e investir no futuro da mobilidade, com carros elétricos e autônomos. Isso incluiu encerrar a presença da GM no mercado asiático depois de 20 anos, o que, para muitos, era impensável. A estratégia de Barra triplicou os ganhos da GM.

2. Valorize cultura tanto quanto resultado: transformações e estratégias raramente fracassam por uma questão intelectual ou técnica – como diz Johan Thijs, CEO da KBC, uma seguradora belga, essa é a parte fácil. Difícil, mesmo, é lidar com pessoas – empresas com muito capital e cultura insossa têm menos chances de sobrevivência a longo prazo do que empresas com pouco capital, mas uma cultura inspiradora e contagiante. Desafios com pessoas e cultura representam 72% das barreiras para o sucesso; é o aspecto mais difícil de acertar em uma organização, e embora muitos tratem a cultura como algo secundário, líderes excelentes cuidam dela tanto quanto dos resultados. Isso envolve agir como modelo inspirador de comportamento, compartilhar propósitos comuns, definir competências essenciais e criar um ambiente propício para os talentos florescerem. Quando todos falam a mesma língua, o grupo vai mais longe.

3. Faça o time brilhar em conjunto: embora um atacante receba grande parte dos holofotes, um time de futebol não funcionaria com onze atacantes. Nem com onze goleiros – cada posição, seja centroavante, zagueiro ou meio-campo, é essencial para o funcionamento do conjunto. Da mesma maneira, se cada um quer brilhar mais que o outro, o time não triunfa. Líderes excelentes são como treinadores que agem sobre a dinâmica do time – regulam o ritmo das atividades e ajustam rapidamente a composição da equipe em termos de tamanho, diversidade e capacidade. Isso pode implicar valorizar pessoas de alto potencial, remover integrantes queridos de baixo desempenho ou ainda colegas de alto desempenho que não contribuem para um ambiente de trabalho positivo.

4. Extraia o melhor da relação com o conselho: a estrutura e a função de um conselho assumem formas variadas de acordo com a legislação de cada país, mas de modo geral, a pesquisa global constatou que a maioria dos líderes considera reuniões de conselho uma formalidade penosa – quanto antes chegar ao fim, melhor. No entanto, CEOs de excelência conseguem aproveitar ao máximo o que o conselho tem a oferecer e estabelecem relações transparentes que delineiam claramente o que é responsabilidade da administração e o que é do conselho. Ao promover o acesso de uma esfera à outra, a relação com os conselheiros deixa de ser um duelo, caracterizado pela distância e pela demanda por resultados, e se torna uma troca, propiciando apoio e engajamento nas decisões. “Desde o primeiro dia, eu acreditei que o conselho era um parceiro para o negócio”, lembra Piyush Gupta, do DBS, grupo líder em serviços financeiros na Ásia. Um outro CEO se referiu ao seu conselho como “uma coleção dos melhores especialistas… E nem precisei pagar uma fortuna para ter a opinião deles”.

5. Conecte-se aos stakeholders com propósito: a rede de relações estabelecidas entre uma empresa e suas partes envolvidas – clientes, colaboradores, fornecedores, investidores, governos, entre outros – pode influenciar até 30% dos ganhos. No entanto, embora muitos CEOs deleguem ao departamento de relações públicas a missão de manter boas conexões externas, será difícil engajar todas as partes sem uma reflexão anterior e fundamental: qual é o valor desta organização para a sociedade como um todo? Qual é a relevância desta empresa para cada parte e vice-versa? Para responder a essas questões, é preciso compreender profundamente as motivações, medos e esperanças de cada envolvido. Com esse conhecimento, CEOs excelentes conseguem tomar uma série de medidas para criar vínculos fortes com o mundo externo, o que sustentará o negócio a longo prazo. Foi assim com Henrik Poulsen, CEO da Orsted (antiga Danish Oil and Natural Gas Company), quando percebeu que a indústria se beneficiaria de uma transição de combustíveis fósseis para energia limpa. Ele enfrentou grande oposição inicial de vários setores, mas em oito anos a empresa tornou-se líder mundial na produção de energia eólica offshore

6. Seja eficaz (como só você pode ser): são muitos os fatores determinantes do sucesso que não podem ser controlados, mas a eficácia pessoal pode. Nas palavras de Jim Owens, da Caterpillar, é preciso “priorizar os assuntos mais críticos que apenas CEOs podem resolver e delegar as demais tarefas”. Além de ter prioridades claras, isso inclui fazer acontecer os objetivos traçados e estabelecer os limites de uma carga de trabalho tolerável. Afinal, mente sã em corpo são é essencial para administrar a rotina pesada destes líderes.

Além disso, CEOs excelentes mantêm uma boa dose de humildade e gratidão pela oportunidade que a vida lhes proporcionou. Pesquisas fascinantes mostram que quanto mais as pessoas sobem na carreira, mais elas perdem a capacidade de identificar um sorriso falso – com tanto poder em mãos, é fácil se sentir meio invencível e desligar a autocrítica.

Grandes CEOs cultivam círculos de confiança. “É importante contar com pessoas próximas que não tenham medo de você”, ressalta Roberto Setúbal. Desta forma, com um bom entorno, os líderes desenvolvem maneiras de manter o apetite e, ao mesmo tempo, fincar os pés no chão – afinal, ninguém será CEO para sempre.

São ainda características de uma boa liderança o equilíbrio entre prudência e ousadia, defesa e ataque – medidas de proteção, encarando a volatilidade como alavanca para catalisar novas oportunidades. Os líderes brasileiros, já bastante acostumados com inseguranças e imprevistos, têm sido cada vez mais valorizados e admirados pelos seus pares ao redor do mundo – de repente, todos estão passando pelos mesmos tipos de apertos que passamos por aqui. Em termos de resiliência corporativa, brasileiros já sabem que abordagens exclusivamente de defesa tendem a uma performance mediana, enquanto que as posturas só de ataque podem gerar vitórias ocasionais e falhas significativas.

As melhores posturas exigem prática – excelência nunca é acidente – e cada CEO desenvolveu a própria lanterna para navegar a cerração. Ainda que líderes excelentes tenham uma resposta própria para o que consideram essencial à posição, este livro demonstra que existem mindsets de excelência coincidentes e menos subjetivos que podem ser aprendidos e praticados.

Para saber mais sobre o tema, assista ao McKinsey Talks com Tracy Francis, sócia sênior da McKinsey em São Paulo e uma das autoras deste artigo, e Vik Malhotra, sócio sênior da McKinsey em Nova York e um dos autores do livro CEO Excellence.

*Reinaldo Fiorini é sócio sênior e Managing Partner da McKinsey no Brasil. Tracy Francis é sócia sênior e líder global de branding, comunicação e marketing da McKinsey.