O chairman das Lojas Riachuelo não mede as palavras: as redes de lojas são “um negócio em extinção.”
Coerente com seu diagnóstico, Flávio Rocha está correndo o mais rápido que pode com uma estratégia digital que colocará a Riachuelo no centro de um marketplace com pelo menos 400 parceiros até o final do ano que vem.
Flávio aposta que o Big Bang financeiro gerado pelo PIX, open banking e cadastro positivo vai permitir ao varejo monetizar ainda mais sua base de clientes, e a Riachuelo — com 32 milhões de cartões emitidos e 7,5 milhões embandeirados — está com a faca e o queijo na mão.
Flávio conversou com o Brazil Journal sobre a estratégia da empresa e sua migração para o Novo Mercado anunciada esta semana. E ainda sobrou pros concorrentes.
“É desestimulante você comprar moda numa grande plataforma como Mercado Livre ou como Amazon,” diz ele. “Não tem o fator aspiracional… É como comprar um vestido no hipermercado.”
Abaixo, os melhores trechos da conversa.
Até 2007, o valor de mercado da Guararapes era maior que o da Renner, e até 2013 ambas tinham valores muito próximos. Mas nos últimos 7 anos a diferença cresceu muito, com a Renner valendo hoje 32 bilhões, mais de 4x o valor da Guararapes. Na sua visão, o que explica esse gap que se abriu nos últimos anos?
Esse gap foi o grande motivador do meu plano quando assumi o cargo de chairman. Identificamos que realmente estávamos sendo — não sei se essa é a melhor palavra — ‘injustiçados’ pelo mercado. Fizemos uma autocrítica e vimos que realmente estávamos muito introspectivos com relação ao mercado. E elaboramos todo um programa, que começou com a unificação das classes de ações. Fizemos um split, porque o valor da ação estava fora da realidade do investidor médio e o split a tornou mais palatável para as carteiras dos pequenos investidores. Também criamos um programa de incentivo de longo prazo muito estimulante e agressivo que está trazendo um alinhamento muito forte entre a gestão e o controlador. E tudo isso culmina agora com a entrada no Novo Mercado, que é um protagonismo maior em termos de mostrar o que nos faz diferentes nesse mundo.
Nós concorremos com redes de loja, e as redes de loja — fazendo uma colocação dura — é um negócio em extinção, embora uma rede de loja seja um ingrediente fundamental para um sonho que nos motiva que é ser o grande super app de moda do Brasil.
O que é um super app de moda na sua visão?
Primeiro, o super app é a visão de plataforma. É o negócio do ‘winner takes all’, mas que tem sido construído em torno de visões pobres do cliente. Se é verdade que ‘data is the new oil’ — que os chineses e os americanos repetem sempre — os dados que nos dão uma visão muito mais rica e multifacetada do cliente, a visão do seu estilo de vida… isso é muito mais rico do que a visão quantitativa dos bancos, que tem sido o alicerce para muitas plataformas por aí, ou a visão de bens duráveis.
Quando você tem 30 milhões de famílias com seu histórico do ponto de vista de estilo de vida, esse é o alicerce ideal para construir um super app poderoso, porque você sabe a autoimagem do cliente, qual a idade dos filhos, onde ele frequenta, e quando você começa a cruzar e a encontrar correlações com o dado financeiro e dos parceiros deste grande marketplace que estamos construindo você tem realmente os ingredientes para construir algo muito relevante que o brasileiro precisa desesperadamente, mas ainda não sabe, que é uma plataforma construída com o DNA de moda.
O DNA de moda é uma linguagem fundamental. É desestimulante você comprar moda numa grande plataforma como Mercado Livre ou como Amazon. Não tem o fator aspiracional… É como comprar um vestido no hipermercado. Nós temos essa linguagem, temos o aspiracional, temos a atmosfera de moda, e vamos construir um grande super app com essa central juntando as peças do Lego para fazer um ecossistema.
O que vocês já estão fazendo no super app, já começou a programar, já tem o time? E qual o timeline para entrega?
Já estamos em negociações avançadas com 400 empresas, marcas e serviços. Serviços é fundamental para você dar recorrência e relevância. Eu falei da linguagem de moda, mas para você construir esse super app tem que haver outro ingrediente que é escasso, para nossa surpresa, no meio daqueles que dominam essa linguagem de moda. É a visão de plataforma. É incrível como nossos concorrentes, mesmo os internacionais, não tem esse apetite de plataforma. Eles enxergam como parte de uma cadeia de suprimentos linear e não essa coisa matricial e multifacetada da plataforma. Você entra em empresas fantásticas que seria natural se tornarem o hub da moda, mas você entra no site dela e você vai ver que é exatamente o mesmo pitch que existe na loja física.
Acho que é um grande erro você impor no mundo digital as severas limitações do mundo físico. O mundo físico é muito limitante.
Isso que você está falando é seu argumento para não ter apenas produtos da Riachuelo no app, mas de várias marcas?
Exatamente. De várias marcas, de serviços, o objetivo é gerar recorrência e relevância. Uma visita por mês é fantástico para uma rede de lojas físicas, mas é insuficiente para um super app. Super app tem oferta 24 horas por dia, 7 dias por semana. O Brasil tem um ingrediente que nos diferencia e nos dá uma visão de plataforma diferente dos varejos de fora, que é uma convivência, uma sinergia histórica entre o financeiro e o varejo. O fato de sermos o maior emissor de cartões private label que nos dá essa base de dados de 32 milhões de famílias de históricos de venda, e estabelecendo correlações riquissímas entre o histórico de compras do cliente e o quanto e o por quê.
Isso é algo estranho ao varejo do exterior. Eles veem até algumas vezes como uma relação incestuosa, porque eles acreditam que banco é banco e loja é loja. Eu lembro as dificuldades que meu querido amigo e leal concorrente [José] Galló tinha para explicar para os americanos [da JC Penney] a importância do cartão Renner. Mesmo assim, ele teve muita dificuldade e não conseguiu desenvolver como a gente, porque vimos a simbiose que existia. No marketplace você vai colocando outras câmeras, agregando outras visões muito enriquecedoras do cliente.
As duas primeiras câmeras são o financeiro…
O financeiro e o quanto, o quê e o como… e depois você vai tendo… por exemplo, dentro do nosso mix estamos inaugurando mais uma Riachuelo Casa, que é um rollout de outra faceta importante da companhia, que é o grupo lar. No Riachuelo Casa você vê inúmeros embriões de mini ecossistemas que enraizam para dezenas de parceiros: você tem o mundo do churrasco, do vinho, do pet…
Outro dia estava aqui o time todo da Petz, outro dia o pessoal da Smartfit, que pode ser outro parceiro do marketplace — 8 mil personal trainers com nosso app vendendo para os alunos equipamentos de ginástica, tênis, e os produtos podem ser retirados num locker da SmartFit. Cada colaborador da SmartFit poder virar um ‘Riachulover’, que é o nome carinhoso da nossa rede de vendedores sociais, por WhatsApp, Instagram… então são essas pontes e conexões que agregam massa crítica e gravidade para um ecossistema.
Você acha que vão lançar quando o super app?
Temos dois apps hoje: o financeiro e o de vendas. Eles estão evoluindo mas estamos com um calendário para fazer a unificação dos dois e o início do rollout desses 400 parceiros. Começamos com cinco já este ano, que estão sendo implementados esses dias. O primeiro é a RiHappy e tem mais quatro outros para este ano. E ano que vem aceleramos.
O modelo é o tradicional em que você vai ter um ‘take rate’ na venda?
Exatamente. Tem o 1P e o 3P. Nesses 400 parceiros, a grande maioria é 3P, mas o que tiver realmente demanda mínima podemos comprar para facilitar a logística e beneficiar o last mile.
Agora, a pergunta de R$ 1 bilhão: o que você vai fazer com o Midway Shopping em Natal?
A analogia que eu faço com o papel GUAR3 — que engloba Guararapes, Riachuelo, Midway — é que ela parece uma caixa de sapato opaca, numa gôndola qualquer no supermercado financeiro, e lá tem itens da melhor qualidade mas que não tem nada a ver um com o outro: tem um cacho de uvas, tem um rolo de papel higiênico, um tubo de pasta de dente, tem uma garrafa de cerveja…
O que vamos fazer é abrir essa caixa de sapato, pegar a cerveja e colocar na gôndola refrigerada, botar a pasta de dente na gôndola de venda por impulso… é isso que estamos fazendo. Temos uma carteira de imóveis maravilhosa, nos melhores pontos comerciais, temos a jóia da coroa, que é o Midway, e vamos reorganizar, colocar na gôndola certa.
E com certeza nesse valor de mercado — que nos incomoda muito, tenho que confessar — não se está reconhecendo o valor desses ativos que estão dentro da caixa de sapato.
Quem compara o desempenho das companhias do varejo de vestuário percebeu que durante a pandemia sua companhia foi a única a gerar caixa no segundo trimestre, conseguindo recuperar muitos recebíveis de crédito, preservando o caixa e vendendo muito no online, tanto em termos absolutos quanto em relativos. Como foi possível alinhar tantos acertos num período tão conturbado?
Foi um esforço muito grande. Conseguimos atravessar praticamente com o caixa incólume e preservando emprego. Houve remanejamento pontuais, mas no total estamos com mais colaboradores do que no início da pandemia.
Tulio Queiroz, CFO da Guararapes: O ponto importante é que imediatamente no final de março instauramos a gestão de crise. E a partir daí, toda a administração, toda a gestão subordinou as decisões ao caixa. Isso foi muito importante. Tiveram várias frentes. A primeira delas é que sabemos da importância de preservar os recebíveis dos cartões Riachuelo e tinha um volume muito relevante na mesa. Então toda a nossa força de venda, que pelo fato da pandemia não estava mais focada em vendas físicas, virou para o recebimento. A área de marketing, de TI, comunicação, virou para garantir o recebimento. Sabíamos que boa parte dos nossos clientes tinha o hábito de pagar a fatura nas lojas, e ele precisava ser ensinado a acessar os canais digitais, a acessar sua segunda via de forma eletrônica e fazer o pagamento.
Além disso, reforçamos nossa parceria com os supermercados, as lotéricas, para fazer esse recebimento funcionar. Isso funcionou muito bem e foi um oxigênio muito importante naquele momento mais delicado da crise. E também teve um trabalho importante de produtividade no universo das despesas e uma priorização muito relevante no universo dos investimentos. Mantivemos os investimentos no digital, mas postergamos outros para preservar o caixa.
Vocês estão entre os 10 maiores emissores de cartões de crédito private label (32 milhões) e de cartões embandeirados (7,5 milhões Visa/Mastercard) e anunciaram recentemente a autorização do BC para abertura de contas digitais na sua financeira. A estratégia da conta digital é a mesma do super app? A conta digital está lá para o cliente fazer o pagamento no app?
Exatamente. É tudo integrado. E tem um Big Bang financeiro aí na frente, que é o PIX, o cadastro positivo, o open banking e a LGPD. Cada um desses itens já é uma revolução em si própria e, quando você junta tudo, isso vai dar um protagonismo ao varejo absurdo. Os grandes bancos, de certa forma, se apropriavam do cliente por causa de seu histórico de compra. O que o BC está fazendo é uma quebra de paradigma que tem que tirar o chapéu. É um choque de competição nesse duopólio das adquirentes e dos grandes bancos.
E você acha que esse Big Bang vai trazer o valor da cadeia mais para o varejo?
Sim. O varejo passa a ser o núcleo central disso.
Existe um ambiente para consolidação entre as redes de varejo?
A gente ouve muito falar em ‘fazer em cinco anos em cinco semanas’ nessa questão da transformação digital. Agora houve dez anos em cinco meses em termos de consolidação. Isso é um aspecto cruel, o pequeno varejista, que até é menos digital que o grande sofreu muito mais. E isso vai aumentar o ganho de marketplace. E o super app vai ser um elemento de aglutinação, que abre espaço para players menores. Acho que vai ser pela via digital que vai ter essa aglutinação. O setor é muito pulverizado, os três maiores tem apenas 5% de share, então é algo muito exagerado.
Mas e do ponto de vista da consolidação entre as grandes redes: você vê espaço para movimentos nesse sentido?
Posso falar das nossas prioridades. Nossa presença física está muito bem encaminhada, e quase suficiente. O que precisamos é direcionar a energia para o marketplace, para os sellers, as peças do Lego que vão além do mundo físico. Uma eventual fusão nesse sentido podia deixar a gente com um excesso de membros inferiores e o tronco e o cérebro atrofiados.
