Uns falam que as maiores oportunidades do varejo de alimentos estão no modelo mais espartano do atacarejo. Outras empresas preferem apostar nas lojas de proximidade. Ainda há aqueles que acreditam que o e-commerce é o melhor caminho e há quem prefira focar na classe A, devido às margens maiores.

O Grupo Carrefour Brasil concorda com todas as teses – ao mesmo tempo. Não à toa, o foco da maior varejista do Brasil é o de se consolidar como o maior ecossistema do setor no País.

Stephane Maquaire, o CEO do Grupo Carrefour Brasil, diz que esse é o melhor caminho para a empresa seguir crescendo no Brasil. 

“Nosso compromisso é atender o cliente onde ele quiser, da forma que quiser. O cliente evolui e nós evoluímos juntos, e acreditamos que o futuro do varejo está na integração de formatos e canais, oferecendo a conveniência que o consumidor moderno espera,” disse.

Atualmente, o grupo possui mais de 1 mil pontos de venda com as bandeiras do Carrefour (que contempla hipermercados, lojas de bairro, de conveniência, drogarias e postos de gasolina), do atacarejo Atacadão e do clube de compras Sam’s Club, além de marcas regionais. E o ecossistema tem mais dois negócios: Banco Carrefour e Carrefour Property, a sua divisão imobiliária.

Segundo o COO Pablo Lorenzo, entre os países em que o grupo francês atua, o Brasil é o que tem a maior diversidade de renda entre o topo e a base da pirâmide. Por isso, uma empresa de varejo tem que estar muito preparada para conseguir atender a todos.

“Temos que pensar na diversidade de clientes que existem no Brasil. Por isso que um ecossistema faz tanto sentido,” disse Lorenzo.

O COO afirma que o ecossistema resulta em uma maior eficiência e rentabilidade para o Grupo Carrefour Brasil. 

No primeiro trimestre de 2024, a companhia observou o progresso nas iniciativas de otimização da rede de lojas e a maturação acelerada das unidades convertidas, além da aproximação da meta de sinergias de R$ 2 bilhões por ano com a aquisição do Grupo BIG.

Mas o ecossistema não ajuda apenas nas métricas financeiras: segundo o executivo, o Grupo Carrefour Brasil consegue atender o cliente quando e como ele quer ser atendido.

“O consumidor mudou. Ele quer fazer compras em lugares diferentes e em momentos diferentes,” disse o executivo. “Eles compram em quatro a cinco canais diferentes.” 

É o que confirma uma pesquisa da Dunnhumby, empresa global de consultoria em varejo e que analisa o comportamento dos clientes. O estudo aponta que os brasileiros estão visitando mais lojas, com uma média de 9,5 locais diferentes por mês. Os supermercados lideram essas visitas, representando 84% das preferências, seguidos pelos hipermercados (61%) e mercearias ou minimercados (57%).

A estratégia do Grupo Carrefour Brasil consiste, segundo Lorenzo, em fazer com que todas essas compras sejam feitas dentro do ecossistema da varejista. Mas como fazer isso? Dando benefícios e trazendo facilidades, como cartões de crédito próprios que geram descontos em todas as bandeiras do grupo, por exemplo – e emitidos pelo Banco Carrefour.

“Os cartões de crédito do Carrefour, do Sam’s Club e do Atacadão dão benefícios em todas as lojas. Então, o cliente pode aproveitá-las com apenas um cartão. É uma ótima maneira de ganhar fidelidade”, analisa.

Essa busca por fidelização traz resultado: de acordo com Pablo Lorenzo, um consumidor que frequenta as três bandeiras do Grupo Carrefour Brasil compra 80% mais do que um que frequenta apenas uma delas. Já aquele que frequenta dois formatos, gasta 60% a mais.

Juntos, esses cartões trouxeram um faturamento de R$ 16,5 bilhões para o grupo no segundo trimestre de 2024, e um acréscimo de R$ 121 milhões no bottom line. 

O e-commerce é outro formato que Lorenzo enxerga ganhando ainda mais tração – mesmo que com uma velocidade menor do que vista nos últimos anos.

No segundo trimestre, o GMV das vendas online aumentou 41% em relação ao mesmo período do ano anterior e chegou a R$ 2,9 bilhões – representando quase 10% do faturamento do grupo. 

Mas a oportunidade maior, comenta o executivo, está no omnichannel – uma espécie de chave-mestra para todo o varejo. “A integração das compras físicas e digitais é a estratégia mais rentável,” disse.

Outra aposta do Grupo tem sido em sua divisão imobiliária, o Carrefour Property. Além de trazer ganhos de eficiência para as lojas, a empresa vem criando projetos ousados.

O mais recente é a transformação do terreno de 5 mil m² em que o Carrefour abriu o seu primeiro hipermercado há quase cinco décadas em São Paulo num complexo multiuso com shopping, Paseo Alto das Nações, e três torres – uma das quais será a mais alta de São Paulo, com 219 metros de altura. 

Resultado: a empresa deve ter ganhos com toda a gestão imobiliária do local e, de quebra, ampliar o fluxo de clientes para o seu hipermercado instalado ali.

“Há diversos planos voltados para o desenvolvimento imobiliário, como o de implementar novas lojas-combo, com duas de nossas bandeiras operando em um mesmo local. Isso contribui para a melhoria da venda por metro quadrado, uma métrica muito importante para nós,” disse Lorenzo.

Em julho, o Grupo Carrefour Brasil atualizou as projeções de aberturas para o ano de 2024, com a inauguração de 20 lojas do Atacadão (sendo todas conversões de hipermercados ou supermercados de outras bandeiras) e também algo entre sete e nove novas unidades do Sam’s Club.

“Apesar de já sermos uma empresa para todos os brasileiros e estarmos em todas as regiões do Brasil, vemos muito espaço para crescimento,” disse Maquaire, o CEO do Grupo.

Para assegurar que o crescimento siga ocorrendo de forma sustentável e reforçar a solidez do ecossistema de negócios, a empresa conta com uma estratégia robusta de ESG, baseada em três pilares: combate à fome e às desigualdades, inclusão e diversidade e proteção ao planeta e à biodiversidade. 

“É uma estratégia que não fica contida em uma área específica – ela se faz presente em todas as frentes de atuação da companhia,” disse Maquaire. 

“É isso que nos permite atuar em harmonia com os contextos e ambientes em que estamos inseridos, reduzindo riscos e atendendo às expectativas de um consumidor que, cada vez mais, cobra responsabilidade das marcas com quem se relaciona.”