Hoje cedo, na abertura da Brazil at Silicon Valley, a conferência organizada pelos alunos brasileiros de Stanford, Jorge Paulo Lemann entrevistou Cook.
O tema: como incentivar a inovação em grandes organizações. Ao fim da conversa, Lemann olhou para Carlos Brito e Marcel Telles e brincou (falando muito sério): “Brito, Marcel, corram atrás e mostrem ao mundo o que podemos fazer.”
A seguir, os sete insights de Cook compartilhou com Lemann:
As ideias que realmente mudam o jogo não nascem do consenso. “Se você tem uma ideia e todos os sócios concordam, desista! É muito óbvio. Se alguns amam e outros odeiam, é aí que está a grande ideia.”
“Ninguém nunca pensou que pagaria para dormir na casa de outra pessoa — e eis o Airbnb. E quem pensou em pegar carona diariamente no carro de outra pessoa? Aí estão Lyft e Uber. O segredo é criar um ambiente para que as ideias que não são consenso prosperem.”
2. Convencer as lideranças é uma nova forma de tortura
Ninguém vai para o trabalho feliz em ter que convencer diversas camadas de comando a fazer o que considera certo. “Essa é uma forma moderna de tortura”, diz. “As pessoas querem trabalhar tendo a mão no volante”. As organizações tem que mudar para fazer isso possível. É preciso criar um ambiente que incentive a inovação que mora dentro de cada empregado.
3. Experimente, experimente e experimente — de forma rápida e barata
Empodere os funcionários: crie uma estrutura para que os executivos juniores tenham ideias e possam testá-las. Cook citou o caso da Toyota, onde a cultura de experimentação vai da linha de produção ao CEO.
Na fábrica, os carros passam na frente de cada trabalhador por 52 segundos e cada um tem uma tarefa para fazer. Há scripts detalhados de como fazer cada tarefa. Mas cada trabalhador pode testar — sob o comando de seu supervisor — como fazer seu trabalho melhor. Se esse script é melhor, muda-se o script.
4. Escreva com as duas mãos (ou o poder das métricas)
Para Cook, as companhias mais bem sucedidas na era da inovação são ambidestras. Elas conseguem unir dois atributos aparentemente opostos: disciplina e excelência operacional no que já fazem, ao mesmo tempo que trazem novas ideias.
O maior exemplo é a Amazon. A companhia de Jeff Bezos é rigorosa em todos os seus processos — o que garante que o produto chegue na casa do consumidor em até dois dias, em qualquer lugar nos Estados Unidos — ao mesmo tempo em que vem implementando uma série de inovações sem machucar seu negócio principal.
O segredo são métricas bem estabelecidas. São as métricas que garantem que os funcionários sejam independentes para mostrar o resultado de seus experimentos — fazendo a inovação florescer.
5. Não cabe ao chefe tomar decisões
Os chefes acham que é seu trabalho tomar decisões. Estão errados. Na cultura de inovação, é o experimento que toma a decisão, e não o chefe. Se o chefe tem uma ideia, ela precisa ser submetida a experimentos, como todo o restante dos empregados.
6. O mais importante acontece quando o líder não está na sala
“Se eu preciso estar na sala para as boas ideias surgirem e os negócios funcionarem, significa que eu falhei”. Cabe ao líder colocar a equipe em modo de aprendizado. E isso não vem de palestras e livros: acontece apenas quando todo mundo coloca a mão na massa.
7. Jogue fora o PowerPoint
Doze anos atrás, a Intuit decidiu que precisava melhorar o design thinking. Conversou com os melhores especialistas e consultores — e consolidou tudo isso uma palestra de um dia para os 300 líderes da organização, detalhando princípios e aprendizados. No meio do evento, um dos consultores fez uma apresentação de cinco minutos e guardou 40 minutos para exercícios práticos.
Na semana seguinte, fizeram uma pesquisa sobre o que os funcionários tinham aprendido. Mais de dois terços dos comentários tinham a ver com o exercício de 40 minutos. O restante das 6 horas de apresentações quase não foi mencionado. “Atenha-se minimamente ao PowerPoint. Os adultos, assim como as crianças, só aprendem fazendo”.
