As aparências enganam. Essa máxima é especialmente verdadeira nos primeiros meses de qualquer transição executiva. Se você é líder de uma empresa – ou de uma equipe –, sabe bem disso. Muitos acreditam que chegar ao topo equivale a dominar o terreno, mas a verdade incômoda é que a chegada ao cargo de CEO marca o início de outra escalada bastante desafiadora. Mais de um terço dos novos líderes executivos fracassa nos primeiros 18 meses, e 90% admitem depois que teriam gerenciado sua transição de outra forma.

No livro A CEO for All Seasons, disponível em inglês nas principais livrarias online, os autores – meus colegas da McKinsey – apontam que a diferença entre as lideranças que se consolidam e as que não se firmam está em compreender que ser CEO não é um ponto-final no currículo, mas uma transformação pessoal que exige desaprender velhos hábitos e redescobrir um propósito coletivo.

A passagem de “é sobre mim” para “não é sobre mim”

A nova liderança passa por um conflito de identidade. A posição traz poder e visibilidade, mas também isolamento. O ex-CEO da Merck, Ken Frazier, comenta que, quando alguém assume uma função importante, as pessoas deixam de tratá-lo como indivíduo e passam a tratá-lo como o cargo que ocupa. Ele admite ainda que precisa se lembrar o tempo todo de que seu dever é servir aos funcionários e clientes, não ao seu próprio ego.

Um CEO menos experiente se pergunta “que legado vou deixar?”, enquanto um com mais tempo de estrada se questiona constantemente “qual é o propósito da organização?”; o primeiro busca impor seus “não negociáveis”, o segundo busca o que a empresa precisa para melhorar; o primeiro se cerca de pessoas que compensam suas fragilidades, o segundo cria as condições para que a equipe floresça.

Esse deslocamento do “eu” para o “nós” reorganiza a bússola moral da liderança. Quem mantém o foco na instituição consegue conservar a humildade necessária para sustentar mudanças duradouras. Frazier demonstra isso ao afirmar que a missão do CEO é deixar o lugar melhor do que o encontrou, uma definição mais de serviço do que de domínio.

Outro ponto estimulante do livro é o destaque dado à transição psicológica (quando normalmente nos concentramos na tática). Muitos diretores “se apagam porque acreditam que já chegaram lá” sem compreender que o trabalho começa com a nomeação. Sam Hazen, da HCA Healthcare, adverte que o sucesso exige renovação, não acomodação.

Renovar-se significa questionar os automatismos adquiridos nas décadas de ascensão. Os antigos reflexos de controle, consenso ou deferência aos superiores já não servem quando se é a última instância responsável. A função muda drasticamente no dia do anúncio, quando os pares se tornam subordinados e o único chefe visível é um conselho descentralizado. Essa solidão estrutural obriga o desenvolvimento de um novo músculo: o autocontrole.

Cinco passos para um começo forte

Uma parte importante do processo de transição é a capacidade de reinvenção. CEOs de excelência entendem que seu papel consiste em, se necessário, reestruturar a organização a partir da escuta e do propósito compartilhado.

O primeiro passo é aceitar que, no início, há muito que se desconhece. Como adverte Oliver Bäte, da Allianz, ninguém sabe realmente o que o cargo implica até ocupá-lo. Essa humildade protege contra erros no começo da jornada. Em seguida, vem o reconhecimento da solidão. Gail Boudreaux, da Elevance Health, comenta que o CEO é parte da equipe, embora já não seja só mais um em um time.

Depois, é preciso ouvir antes de agir: líderes que triunfam observam a cultura antes de mudá-la. É importante também formar uma equipe espelho, capaz de corrigir seus pontos cegos e oferecer perspectivas diferentes. Por fim, o passo decisivo é estabelecer um propósito regenerativo. A liderança sólida não busca crescer por crescer, mas criar uma empresa que continue evoluindo independentemente de quem a dirija.

A coragem como disciplina, não como traço

CEOs audazes são aqueles que ousam reavaliar seus hábitos. Por isso, aceitar a vulnerabilidade como componente da força moral é fundamental. Em média, são necessários 24 anos de trabalho para assumir o comando executivo. Essa experiência pode atrapalhar se for confundida com saber absoluto. A coragem consiste em reeducar a própria mente para liderar a partir de um lugar de curiosidade, não de certeza.

A transição ideal ocorre quando o líder transforma sua própria mudança em catalisador da mudança institucional. Um CEO renovado inspira uma empresa renovada. O processo envolve formular novas narrativas, revisar métricas e redistribuir o poder simbólico. Em vez de perguntar “como saber se obtive sucesso?”, a liderança se questiona “como saber que avançamos juntos?”.

O valor de regenerar

Ser uma liderança executiva melhor e mais corajosa não tem a ver com os resultados do primeiro ano, mas com a capacidade de recriar propósito, sentimento de equipe e energia. A transição é um rito de passagem que determina se a empresa crescerá com você ou apesar de você. O livro revela que a grandeza começa quando se deixa de perguntar “o que vou ganhar com isso?” e se passa a perguntar “o que vou regenerar?”. Essa é a chave.

O CEO que assume seu papel como uma responsabilidade cíclica, e não como uma coroação, consegue transformar poder em propósito, transição em renascimento e sua liderança em um serviço duradouro. Só assim se chega à posição mais desejada, a de líder que deixa uma empresa mais viva, mais consciente, mais produtiva e mais preparada – para sua equipe, seus clientes, os acionistas e para a sociedade.

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Tracy Francis é sócia sênior e Managing Partner da McKinsey para a América Latina.