O consultor Michael Watkins percebeu em seu trabalho que muitos de seus clientes estão passando por grandes atribulações profissionais em meio às turbulências geopolíticas e tecnológicas dos últimos anos.
A partir dessa experiência, o autor do bestseller Os primeiros 90 dias elaborou o que chama de um guia para a liderança do futuro, cujas ideias estão reunidas em As seis disciplinas do pensamento estratégico (Objetiva; 168 páginas), lançado agora no Brasil.
Professor do IMD, onde ensina liderança e transformação organizacional, Watkins disse ao Brazil Journal que o principal fator que tira o sono dos executivos hoje é a velocidade da transformação tecnológica – particularmente o impacto da inteligência artificial.
“Pensamento estratégico é reconhecer os desafios e oportunidades emergentes, definir as prioridades corretas e mobilizar sua organização para fazer algo a respeito,” disse o consultor.
Para ele, as seis habilidades essenciais do pensamento estratégico são:
-reconhecimento de padrões;
-análise de sistemas;
-agilidade mental;
-resolução de estruturas e problemas;
-visionarismo;
-astúcia política.
Nesta entrevista, Watkins fala sobre o impacto que a IA já está causando na gestão dos negócios e comenta desafios para as lideranças – como os atritos ocorridos com a volta ao trabalho presencial.
Quais são as principais causas de ansiedade entre os líderes empresariais hoje? Por que eles estão tendo noites agitadas?
Os impactos das mudanças climáticas são uma das razões, assim como as interrupções nas cadeias produtivas e de abastecimento causadas pelas tensões com a China e outros conflitos, como as guerras na Ucrânia e no Oriente Médio.
Porém, acho que o que mais preocupa as pessoas é a tecnologia – especialmente a inteligência artificial.
A IA está se movendo a uma velocidade tão extraordinária que é difícil antecipar até onde ela irá.
Como você, uma liderança empresarial, lida com a realidade de que muitas das capacidades que ancoram sua empresa serão em grande parte impactadas pela IA?
Não chegamos ao ponto da verdadeira inteligência artificial geral, mas estamos vendo o surgimento de sistemas especializados de superinteligência.
Andy Jassy, o CEO da Amazon, escreveu uma carta aos colaboradores criticando o excesso de burocracia nos processos internos. A média gerência é uma categoria particularmente ameaçada pela IA?
Já estamos vendo a substituição de tarefas antes feitas por pessoas. A IA pode gerar um conteúdo de marketing digital, ajudar na criação de um plano estratégico.
Poderemos ver os sistemas de IA assumindo funções de algumas pessoas, o que obviamente poderá ter enormes implicações para a gestão intermédia. Não precisaremos de pessoas para liderar as pessoas que estão fazendo essas coisas.
Vejo um processo gradativo, talvez começando mais com a substituição de tarefas e depois com empregos no nível inferior, mas depois isso será automaticamente sentido no nível seguinte.
O nível executivo estará protegido até certo ponto.
Estou impressionado com o que você pode fazer com esses sistemas em termos de montar uma estratégia para sua organização, criar um plano.
Restará alguma coisa para as pessoas fazerem? Precisaremos de organizações? Como funcionará a economia?
Apenas alguns meses atrás, as pessoas estavam dizendo, ‘Ah, a IA generativa é apenas hype, blá, blá, blá.’
Agora vemos outras pessoas falando: ‘Bem, então você fará todo esse investimento em IA e isso nunca terá retorno.’
Isso é verdade, até certo ponto. Houve uma corrida do ouro, com US$ 1 trilhão investidos em IA. É claro que não vai valer a pena para todos. É uma corrida do ouro.
Algumas pessoas ficarão muito ricas e muitas pessoas vão perder dinheiro. Isso não significa nada.
A velocidade com que a tecnologia está avançando é o que importa – e a substituição progressiva da capacidade humana.
Você diz que qualquer pessoa pode desenvolver capacidades de pensamento estratégico, mas muitos líderes são talentos naturais. É possível treinar essas habilidades?
Quando as pessoas me perguntam se os grandes pensadores estratégicos nascem prontos ou são feitos, sempre digo que na verdade eles possuem uma combinação de muitas capacidades humanas, e elas precisam ser treinadas.
Se você quiser ser um grande corredor de maratona, é melhor ter os pulmões certos, a estrutura certa e os tecidos musculares certos, mas também precisa treinar duro para chegar lá.
Muitos líderes ouvem dos superiores, em algum momento de suas carreiras, que eles precisam se tornar um pensador estratégico.
Esse tipo de comentário às vezes é algo bem intencionado, mas às vezes é um código para indicar que você não será promovido. Depende.
Pensamento estratégico, para mim, é reconhecer os desafios e oportunidades emergentes, definir as prioridades corretas e mobilizar sua organização para fazer algo a respeito.
Algumas pessoas são mais flexíveis do que outras. Algumas pessoas têm QI – quociente intelectual – mais elevados do que outras. Algumas pessoas têm QE – quociente emocional – mais elevado do que outras.
O ponto é que há exercícios que podem ser feitos para desenvolver o pensamento estratégico. Então tentei desagregar os principais subcomponentes e cheguei às seis disciplinas que analisei no livro.
Poderia dar exemplos?
Um primeiro exemplo é o reconhecimento de padrões – a habilidade de ver o que é importante em um ambiente muito complexo e barulhento. Os grandes pensadores estratégicos observam o mundo ao redor e identificam as coisas mais relevantes.
Outro exemplo é a capacidade de analisar sistemas. São os modelos mentais de como o mundo funciona.
Os melhores pensadores estratégicos que conheço que são realmente bons em se mover entre o alto nível e o detalhe, da nuvem ao solo – e também são bons em pensar sobre o agora, o presente e o futuro.
Algumas pessoas ficam surpresas por eu ter incluído a astúcia política como uma disciplina do pensamento estratégico. É a capacidade de navegar por esses ambientes políticos complexos.
De que se trata a astúcia política?
Originalmente, sou formado em engenharia. Depois fui treinado como teórico de decisões com foco em negociação. Quando fiz meu doutorado em Harvard e, em seguida, minha primeira nomeação para o corpo docente, lecionei negociação e diplomacia na Kennedy School of Government.
Portanto, pensar em termos políticos, pensar em termos diplomáticos fez parte do que fiz.
Os líderes com quem trabalho, que são grandes pensadores estratégicos, os melhores, são mestres em navegar nos ambientes políticos em que operam.
Cito o exemplo do Eugene Woods, o CEO da Atrium Health. Ele fechou fez cinco ou seis negócios nos últimos quatro anos que ninguém pensava que pudessem ser feitos devido a todos os desafios regulatórios e os muitos conselheiros de empresas envolvidas.
A volta ao trabalho presencial tem sido um ponto de atrito entre gestores e suas equipes. Esse parece um desafio considerável para as lideranças. Qual sua avaliação do trabalho remoto?
É um grande desafio neste momento, sem dúvida.
Você mencionou a Amazon, que, basicamente, disse que todo mundo vai trabalhar todos os dias no escritório. Acho isso uma loucura. Eles perderão muitas pessoas fazendo isso. Muita gente boa.
Podemos ser tão produtivos no trabalho híbrido quanto no escritório o tempo todo, talvez até mais. E certamente o nível de envolvimento das pessoas, a satisfação com o seu trabalho aumenta significativamente se tiverem mais flexibilidade.
Não entendo a lógica da Amazon em fazer isso.
Dito isso, trabalhar puramente de maneira virtual é muito difícil.
Minha consultoria é 100% virtual, exceto que nos reunimos uma ou duas vezes por ano. Mas se fôssemos uma empresa criativa, não acho que funcionaria.
A maneira de abordar a questão é saber o que de fato só podemos fazer bem quando estamos juntos, em equipe.
Qual é o equilíbrio certo? São dois dias por semana? São três dias por semana?
Apenas definir dias da semana para estar juntos não se traduz em bons resultados. É o que vocês fazem quando estão juntos que importa.
Se você pretende se comprometer a aproximar essas pessoas, é melhor pensar no tipo de trabalho que fará com que elas façam quando estiverem juntas.
Se você está em um setor altamente criativo, precisará de mais tempo juntos em equipe. Acho que se você estiver em uma organização altamente operacional, provavelmente precisará de menos tempo no trabalho presencial.
O que vocês fazem quando estão juntos para maximizar o valor de realmente estarem juntos? A resposta não é ficar sentado em seus escritórios ou cubículos atendendo ligações por Zoom. Isso é um pesadelo.
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