A venda da Kopenhagen para a Nestlé marcou o fim de um ciclo de três anos em que a Advent multiplicou o EBITDA da companhia por dois, abriu mais de 400 lojas e transformou o ecommerce num canal relevante para a rede de franquias fundada em 1928.
O negócio, na semana passada, saiu por R$ 4,5 bilhões, considerando equity e assunção de dívidas.
A gestora de private equity entrou na Kopenhagen no pior momento possível: setembro de 2020, cinco meses depois da pandemia estourar, e num momento em que 100% das lojas da rede estavam fechadas.
(A gestora já tem um histórico de deals em momentos de estresse: o investimento no BIG – a operação do Walmart no Brasil – foi assinado durante a greve dos caminhoneiros; o do Fleury, no meio do impeachment de Dilma Rousseff).
“Na época, comprar uma rede de varejo daquele tamanho e com todas as lojas fechadas não foi fácil. Tivemos muita discussão aqui dentro se era o movimento certo,” disse Wilson Rosa, um dos sócios de varejo da Advent responsáveis pelo investimento. “Mas era uma marca muito forte e em dois setores que queríamos entrar há muito tempo: chocolate e franquias.”
O investimento não foi uma operação de salvamento. Segundo Wilson, a Kopenhagen tinha caixa para manter a operação durante a pandemia, e a Advent não aproveitou o momento de fragilidade para barganhar. “Pagamos o mesmo que tínhamos oferecido antes da covid.”
Quando entrou na operação, a Advent focou em três frentes para acelerar o crescimento da rede e melhorar a rentabilidade.
A primeira foi aumentar as vendas no conceito ‘mesmas lojas’. “Achávamos que havia um potencial muito relevante de crescimento tanto em grandes datas, como a Páscoa e o Natal, quanto em dias comuns,” disse Rafael Patury, o outro sócio da Advent que liderou o investimento.
Um dos problemas identificados era que os estoques dos produtos sazonais terminavam dias antes da data comemorativa. Na Páscoa, por exemplo, os ovos de chocolate normalmente esgotavam na quinta-feira, três dias antes da data; no Natal, cinco dias antes da comemoração já não havia mais panetone nas lojas.
“Fomos trabalhando para dar mais confiança aos franqueados para eles manterem as lojas abastecidas até o dia do evento,” disse Wilson. “Na primeira Páscoa já tivemos um crescimento, no ano passado tivemos um novo crescimento, e este ano finalmente conseguimos chegar no final do dia de sábado ainda com estoque de ovos nas lojas.”
Outra mudança, que parece pequena mas gerou um resultado relevante, foi no chamado ‘mil delícias’, um pequeno mix de produtos que ficam expostos numa estante no meio da loja. “Começamos a colocar sacolinhas com um preço já definido, que permitia que o consumidor já soubesse quanto ficaria para encher cada sacola. Além disso, mudamos o mobiliário, deixando ele mais parrudo e com mais visibilidade,” disse Rafael.
Essas mudanças pequenas aumentaram as vendas do ‘mil delícias’ em 3x e contribuíram com um aumento de 10% nas vendas ‘mesmas lojas.’
A segunda frente atacada pela Advent foi abrir mais lojas.
A gestora fez um mapeamento do Brasil, por cidade e por CEP, e o usou para guiar o time de expansão. A Kopenhagen, que tinha 700 lojas na época do investimento, deve fechar este ano com 1.100, e está abrindo cerca de cinco por semana.
A Advent também contratou um diretor de expansão e criou uma equipe para focar nisso. “Antes, ela crescia 40-50 lojas por ano, então era mais fácil. Para crescer 200 por ano, vimos que precisaria de uma equipe estruturada e focada,” disse Wilson.
Para ele, ainda há espaço para a Kopenhagen abrir outras 2.000 lojas nos próximos anos e acelerar seu ritmo de expansão.
A terceira frente foi o desenvolvimento do ecommerce, que foi crucial durante a pandemia. A Kopenhagen já tinha um ecommerce pequeno e centralizado, com as entregas saindo de um centro de distribuição.
A Advent contratou um diretor para a área e criou um sistema em que as entregas são feitas a partir das lojas, e não mais do CD, o que cria um alinhamento com os franqueados.
“Também decidimos não cobrar comissão dos franqueados nessas vendas, para todo o sistema ganhar junto,” disse ele. “No BIG, fizemos algo parecido: passamos a fazer com que a venda online entrasse no bônus do gerente da loja física. Porque aí você tem todo mundo alinhado com o mesmo objetivo, que é o cliente ser bem servido.”
Hoje, o ecommerce da Kopenhagen responde por cerca de 15% das vendas.
Outra mudança cultural dentro da empresa foi começar a pensar tudo com uma lógica de retorno sobre o capital empregado – do capital de giro ao investimento na fábrica e em novos produtos. “Parece óbvio, mas não é óbvio em muitas empresas. Hoje todo mundo na Kopenhagen pensa sempre em retorno, em payback,” disse Wilson.
O resultado de tudo isso: o EBITDA da Kopenhagen passou dos R$ 120 milhões do pré-pandemia para os cerca de R$ 250 milhões previstos para este ano. A companhia não abre a receita, mas o sellout previsto para este ano (tudo que os franqueados e lojas próprias vendem) deve girar em torno de R$ 1,7 bilhão.
