Um ano depois de comprar US$ 3,5 bilhões em ações da Nestlé, Dan Loeb acha que a companhia está perdida em sua estratégia, lenta para reagir às mudanças do mercado e perdendo oportunidades. A ação continua estagnada.
Loeb, o gestor da Third Point, enviou uma carta ao board da Nestlé no fim de semana pedindo “rapidez, ousadia e foco” para simplificar “uma estrutura organizacional desnecessariamente complexa.”
Ele sugere que a Nestlé se divida internamente em três negócios: bebidas, nutrição e mercearia — cada um com seu próprio CEO, marketing e estrutura independente.
“Estes não são consertos rápidos para gerar resultados de curto prazo,” ele diz na carta. “Este é um pedido de urgência — em vez de gradualismo — para capitalizar as oportunidades fugazes que os concorrentes vão capturar se a Nestlé não se energizar.”
Abaixo, um resumo — parafraseado — das propostas de Loeb, organizadas em três temas:
1) ESTRATÉGIA
A atual estratégia da Nestlé é definida vagamente e cheia de inconsistências internas. A Nestlé se descreve como uma empresa focada em “nutrição, saúde e bem-estar”, mas muitas de suas categorias e marcas estão fora desta definição. A companhia também vende café, produtos ‘pet’, nutrição infantil e água como categorias-chave para o longo prazo, mas apenas metade de suas vendas são geradas a partir dessas áreas. A outra metade é reportada como “outras categorias”, o que mostra a falta de foco da companhia.
Uma empresa que executa apenas metade de sua visão estratégica envia uma mensagem confusa a seus acionistas e clientes.
O board da Nestlé adicionou três conselheiros altamente qualificados desde que a Third Point investiu. Ainda assim, embora a Nestlé seja a maior empresa de alimentos e bebidas do mundo, é surpreendente que nenhum de seus conselheiros tenha tido experiência como um líder na indústria de alimentos e bebidas para ajudar o conselho a definir a estratégia.
2) PORTFÓLIO
A Nestlé tem que agir mais rápido para se livrar de negócios de baixo desempenho ou não-estratégicos. Ao longo do último ano, a companhia vendeu negócios que representam menos de 2% de seu faturamento, apesar de um mercado de M&A aquecido. Há pouca (ou nenhuma) chance de que o atual portfólio entregue, de forma sustentável, o crescimento de vendas orgânicas de cerca de 5% que a empresa pretende.
A Nestlé deveria alienar até 15% de seu faturamento e usar os recursos para adquirir mais marcas em suas categorias-chave — ou aumentar a recompra de ações. A participação na L’Oréal deveria ser vendida, já que não há uma lógica estratégica de longo prazo para continuar neste ativo.
É difícil imaginar um ambiente de negócios melhor para a Nestlé adotar a mentalidade #NestléNOW e remodelar seu portfólio do que esta época de múltiplos altos e forte demanda estratégica por alguns de seus negócios de crescimento mais baixo.
3) ORGANIZAÇÃO
A organização burocrática, insular e complacente da Nestlé é altamente complexa e letárgica. Com isso, a companhia deixa escapar muitas oportunidades ao não entender novas tendências de mercado.
Quando fala sobre estratégia em seu site, a Nestlé se vangloria de “por mais de 150 anos, ter construído um negócio que compreende e antecipa as necessidades do consumidor e se adapta para vencer num mercado em evolução”.
No entanto, a Nestlé não fez nada disso nos últimos anos. A empresa não conseguiu participar de algumas das principais novas tendências que impulsionaram o mercado de alimentos e bebidas, e acabou permitindo que marcas novas e concorrentes mais focados capturassem participação de mercado.
Mesmo sem inovação interna, a Nestlé deveria ter sido mais agressiva em adquirir marcas menores e ágeis.
A empresa deve simplificar sua estrutura organizacional excessivamente complexa e se dividir internamente em três divisões — bebidas, nutrição e mercearia — para melhorar o foco, a agilidade e a responsabilidade. Cada grupo de categorias tem uma perspectiva e um conjunto de oportunidades diferentes e se beneficiaria do foco e da atenção de líderes estratégicos e forças de vendas dedicadas.
O fato da Nestlé ter sobrevivido por mais de 150 anos fazendo as coisas do “jeito Nestlé” não garante sucesso contínuo. Todas as empresas veneráveis têm que se adaptar a um mundo em mutação ou arriscar se tornar obsoletas, como já vimos acontecer com marcas lendárias como a General Electric.
