Ao longo de cinco décadas, Guilherme Paulus construiu um império de turismo que inclui não apenas a CVC, a maior operadora de turismo do Brasil, como também a GJP Hotels & Resorts, uma coleção de hotéis onde brilham pérolas como o Wish Serrano, aclamado como o melhor resort de Gramado, e o Wish Hotel da Bahia, cujo projeto original é um ícone da arquitetura modernista.
Agora, seu filho Gustavo está focado em salvar esse império das garras da covid, redesenhando o negócio em meio a uma quarentena que deixou os dez hotéis do grupo literalmente desertos.
“O cara tá em casa, na quarentena, se sentindo seguro. Pra ele sair e topar ir num hotel, precisamos de protocolos rigorosos e muito bem definidos,” Gustavo disse ao Brazil Journal. “Temos que mostrar pra ele que ficar nos nossos hotéis é tão seguro quanto ficar em casa.”
O Wish Serrano se prepara para abrir as portas agora em julho. Até setembro, Gustavo espera que todos os hotéis do grupo voltem a funcionar, mas estima que a ocupação ficará em algo entre 30% e 40%.
Reabrir os hotéis é quase uma operação de guerra.
Depois de criar um curso online para ensinar os novos protocolos a seus 1,5 mil funcionários, a GJP está convidando funcionários e suas famílias a se hospedar nos hotéis, enquanto outros funcionários fazem o atendimento no novo padrão. Na semana seguinte, os “hóspedes” vão para o outro lado do balcão, até que estejam todos na mesma página.
A ideia é que os garçons, camareiras, guias e atendentes saibam os protocolos de segurança e higiene nos mínimos detalhes quando os hóspedes começarem a voltar.
Para criar a estratégia, a GJP pagou cerca de R$ 3 milhões ao hospital Sírio-Libanês por uma consultoria e posterior auditoria dos protocolos, um serviço que também está sendo usado por outras empresas.
A reabertura do Wish Serrano será o primeiro teste da eficácia do sistema — e um indicativo da resposta dos consumidores à nova maneira de se hospedar.
Nos próximos meses, os hóspedes vão se deparar com mudanças significativas, que começam assim que a pessoa entra no hotel.
Ainda no lobby, as boas-vindas incluirão um funcionário munido de um termômetro digital. (Quem mostrar indício da doença será encaminhado ao hospital mais próximo.)
Quer reservar o café da manhã ou malhar na academia? Entra em cena o novo aplicativo da rede, que serve como uma espécie de guia da estadia: o app também faz o check-in, o check-out e os pedidos no bar e no restaurante. Piscina? Ainda pode, mas cada um no seu cantinho.
“Estudamos todos os principais fluxos do hotel e adaptamos para reduzir ao máximo a frequência das interações,” diz Gustavo. “O café da manhã por exemplo, que antes era buffet e não tinha horário marcado, terá que ser agendado. Se não tiver disponibilidade, o hóspede vai ter que comer no quarto.”
A limpeza dos quartos também mudou: antes da pandemia, os hotéis da GJP davam um intervalo de apenas cinco horas entre um hóspede e outro. Agora, esse intervalo será de 24 a 48 horas. Morre, corona!
O elevador promete momentos esquisitos: só serão permitidas quatro pessoas por vez — e a orientação é que cada uma delas fique virada para uma parede.
Aos 40 anos de idade, Gustavo já passou por todos os negócios da família. Começou na CVC, onde dirigiu o marketing e participou do processo de venda para o Carlyle. Em seguida, liderou o turnaround da Webjet, a companhia aérea que seu pai comprou em 2006 e depois vendeu para a Gol.
Neste ano, a GJP estava prestes a ter o melhor resultado de sua história: um faturamento de R$ 300 milhões, 11% a mais que no ano passado, e um EBITDA de R$ 40 milhões. Agora, deve faturar entre R$ 180 milhões e R$ 210 milhões.
Mas Gustavo diz que seu plano de médio prazo não mudou: consolidar o setor de hospedagem de lazer, um dos mais fragmentados do turismo brasileiro, possivelmente incluindo um IPO no ano que vem.
“Nos próximos seis a doze meses, acho que vão surgir oportunidades de consolidação muito boas. Já queríamos fazer isso antes da pandemia, mas agora é o momento ideal.”
