2020 mudou a forma de funcionar das empresas possibilitando aos CEOs agir de forma mais assertiva – mas qual o balanço ótimo entre virtual e real?

Umas das revelações mais interessantes que ouvi de um CEO sobre 2020 foi que ele se sentiu muito mais confortável para escolher menos pessoas para escutar no processo de tomada de decisões. A necessidade de organizar comitês de crise e a virada para interações virtuais sacudiu as estruturas de fóruns internos, muitas vezes implementadas há décadas, e evidenciou o quão longos e morosos podem ser estes processos dentro das empresas. Retiradas as camadas de burocracia e adicionadas situações realmente emergenciais, entendo que o CEO teve a oportunidade de criar alguns canais de interlocução mais diretos, a chance de oxigenar seus círculos mais próximos e de trazer para a mesa colegas de perfis diversos, mas com claro impacto na tomada de decisão.

A redução do número de fóruns executivos não foi reportada apenas pelo meu colega. Empresas chegaram a diminuir em 70% seus comitês. A velocidade necessária de reação à crise também forçou uma abertura maior à incerteza e ao erro – errar pequeno e aprender rápido é mais importante do que não errar. O foco passa a ser em garantir assertividade, colocar energia no que é relevante e priorizar resultados.

Está claro que, em 2021, podemos esperar por empresas mais focadas, mais enxutas e mais ágeis. Podemos esperar ainda mais velocidade e muita tela. Porém, dentro da mudança acelerada para o virtual que estamos vivendo, existe um paradoxo: ainda não temos a resposta para o balanço ótimo entre virtual e real.

Estamos diante do desafio de motivar pessoas de forma remota, em times multifuncionais e contextos de alta complexidade.

A interação presencial mostra toda sua força em situações de soluções de problemas, disseminação de conhecimento, coaching e mentoring, quando as contribuições e reações espontâneas estabelecem a conexão entre os colegas e facilitam a criação coletiva e a aprendizagem. É assim que se tece a cultura de uma organização, ou como cada funcionário se insere na história e nos processos de uma empresa. Esse tecido sutil é a base de sustentação das relações entre colegas. Como estabelecer pactos com novos colaboradores através de uma tela e transmitir esse elemento intangível? A cultura organizacional é uma construção constante e depende da interação social para manter-se viva. 

Também não podemos nos enganar: as empresas contam com anos de relações sólidas. Estamos ainda consumindo o capital de relacionamentos desenvolvido ao longo de muito tempo – os vínculos já existentes entre profissionais e ainda amparados no tecido corporativo, construído com base em muita interação pessoal. Como criar novos relacionamentos profissionais nesse mundo de telas? Como manter vínculos já existentes verdadeiros e fortes?

Ainda não vivemos a era na qual executivos de ponta foram treinados e adaptados a novas empresas 100% virtualmente – estamos apenas começando a entender suas limitações e consequências. Assim como também ainda não tivemos o desafio de criar novos relacionamentos de negócios ou mantê-los apenas recorrendo aos mecanismos virtuais.

Acredito que a grande chave para os próximos tempos será testar e aprender reiteradamente até encontrarmos o justo balanço entre virtual e presencial, o equilíbrio que funciona para cada empresa porém sem perder a velocidade e assertividade que ganhamos este ano. Vamos precisar aprender a manter e criar novas relações utilizando uma combinação segura e balanceada de reuniões remotas, telefonemas e reuniões pessoais (quando possíveis). Este equilíbrio depende de muitos fatores e merece o investimento de tempo da liderança sênior para encontrar a resposta certa para sua organização. Afinal, somos humanos – e a tecnologia e o intangível fator interpessoal devem se potencializar mutuamente, sempre.

Reinaldo Fiorini é o managing partner da McKinsey Brasil.